KPMG康佳供应链KONKASCMPresentationv22学习课件.pptxVIP

康佳供应链管理研讨会;目录;2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMGConsulting)正式更名为BearingPoint;10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司;我们的业务以每年两位数递增，2003年收入达到32亿美金;毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司;毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河;毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务;第一部分：供应链管理概述与趋势;

;供应链管理已经演变了超过30年;价格竞争是导致企业关心供应链的关键因素;为什么要谈供应链管理？;供应链的优化将使得企业总成本大大降低;为了保持竞争性，企业必须明确战略要求;

;;;供应链电子协同运作;Non-SynchronizedSupplyChain;供应链压缩;供应链是由五种“流”构成的，协同运作牵涉到这五个“流”的分别协同;实现优秀供应链管理的成功策略必须综合八条基本原则来平衡客户服务和盈利的增长;;;举例--对一致的供应链计划的需求可以藉由对个人电脑行业的一个现象反映出来;“以客户为导向”的分销渠道设计

因特网站点每天创造400万美元的业务额

供应商库存位于距离工厂15分钟之内

聘用第三方物流管理公司(Caliber)管理供应商所有的库存

总库存:14天或更少

销售成本:6%利润优势;原则3：在更靠近客户的地方区分产品和服务，以加快供应链中各环节的转换;举例--延缓的服装制造对供应链有许多潜在改变;原则4:通过准确预测客户需求，来“拉动”内部运作过程;原则5:策略性地管理供应货源以减少拥有材料和服务的总成本;已经认识到建立世界级的采购策略能够带来巨大益处的公司都具有一些相同特征;;原则7:支持多层次的决策制定并通过信息技术提供整个供应链范围内的信息;原则8:运用跨供应链的绩效指标来衡量共同的成功，以帮助达到最终用户的有效性;;;第二部分：经营运作计划与供应链计划管理;我们建议：

设计与实施规范的部门管理流程

建立销售和运作计划管理体系

加强企业的销售预测的准确性和与生产部门的???调效率

利用平衡的运作管理绩效指标对于企业的运作管理进行监测管理;经营与运作管理;;;执行经营与运作管理体系的管理组织由三个相关的管理小组组成;角色;权力范围–核心领导班子;权力范围–营销和运作管理小组;目的

- 考察与运作领域相关的企业业务表现

- 做出相关的运作决定

- 同时发展新点子以完善运作;新产品项目

管理会议;核心领导班子会议议程;相关的绩效指标-核心领导班子;营销管理小组会议议程;绩效指标-营销管理小组;运营管理小组会议;绩效指标-运营管理小组;新产品项目管理小组会议

营销预备会

运作计划预备会

销售和运作协调会议

每周销售调拨会议

每周生产运作会议;营销预测计划形成;市场基本需求分析;销售预测常用的几种手法;;;;第四：预测执行

高层管理人员的支持。

在全公司内遵循“一套预测”的原则以保证上下同用一样的预测数据

准时地进行数据的分享，以保证利用数据进行决策

尽量地增加利用预测的价值，一旦公司习惯于利用预测，将很大限度地降低运营风险

第五：持续的改进

忠实地反馈与分析预测的成绩

不断地跟踪预测的错误/准确性，提供改进的方向

利用激励机制使得预测更为准确;运作计划协调;;时间;D;周;运作绩效考核指标体系;;月度经营与运作管理会议体系实施时间表示意;;第三部分：供应链高级计划优化工具;;供应链管理计划工具的发展;成功的APS项目所产生的典型成果:

计划周期缩短;成功的APS项目所产生的典型结果：

库存减少;成功的APS项目所产生的结果:

客户服务改进;供应链管理最优化使能器;;;;;;;;MRPII/DRP计划编制逻辑局限性;客户;

再计划能力的三个尺度;但是这种情况在近几年有了明显的改变!;计划/再计划生产能力;

再计划所花费的冗长周期对业绩带来了负面影响;

供应链计划问题的主要根源：

缺乏优化的生产能力;高级计划系统的核心逻辑;;APS能够做什么?;一旦有变化发生，高级计划系统能够使供应链的问题实时可见;;;精益生产;;;;;第四部分：案例介绍;?行业 大型电器制造业

?销售额 1兆8000亿日元（1999年度）

?雇员人数 约23700人;;SCM项目的目标和目的;夏普SCM的7个核心;全方位的SCM;1周前生产决定的系统;;计划系统·实行系统的系统整体构成;;;;夏普SCM的7个核心;3个阶段订货;不同部门导入EDI的情况;;;第五部分：供应链管理头脑风暴;议题;总结：如何将康佳的供应链管理进行优化;供应链快速