HR如何有效支持业务伙伴.pptxVIP

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HR如何有效支持业务伙伴

主讲：蒋伟良;为什么选择这个命题？

问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们;HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身）

不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；

不需要HR理解管理学；需要HR理解老板；

不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；

不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；

不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新；

不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；

不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；

不需要HR做官僚；需要HR专业；

不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；

不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；;发生问题的根本原因：“道”和“术”;研讨目的;目录;讨论：;HR的价值

不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；

战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；

企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；

企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；

HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；

HR关注核心员工和干部的能力提高；;HR定位;借几个主要的力量;借几个主要的力量;HR管理体系;人力资源大厦;借几个主要的力量;目录;有个企业这样定义战略：

没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。;从一些例子来看战略;研讨;做8道题;战略是什么？---南辕北辙的故事;战略是什么？;战略是什么？战略不是什么？;宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？

哲学：人是什么？应该是什么？为什么？

伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？

战略：业务是什么？应该是什么？为什么？

说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。

企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？

---企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状，我是谁）

---应该（为顾客提供的）是什么？（目标，我应是谁）

---为什么？（理由说明：为什么是）

（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）;请给战略下一个定义;我给战略下的定义;战略定义;;战略管理的责任定位;对战略的建设思考;评估是第一步;评估方面;第二步：开展以下战略分析;;开展以下战略分析和决策—动作三;开展以下战略分析和决策—动作四;开展以下战略分析和决策—动作五;开展以下战略分析和决策—动作六;战略平衡积分卡的实践;到底平衡在哪里;到底平衡在哪里？战略是灰度管理;平衡积分卡是一个完整的整体;;平衡计分卡战略地图是战略执行工具;平衡计分卡;战略中心型组织的五大法则;一级KPI沟通和分解方法;HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用;

什么是变革---河南国企的变革之路：春都

;HR必须主导或参与企业级别的变革;变革的核心问题是人的问题;走下坡路的原因;变革中的三种智障;变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导;SUCCESS原则;正确对待变革绩效;目录;

讨论;什么是绩效;RIPPLEEFFECT;一个自上而下的过程;讨论;一个共同面对的难题;十个容易犯的错误;十个容易犯的错误;常见问题;考核定位;;什么是绩效管理;绩效管理和考核的区别;绩效管理三部曲;计划阶段工作;制定目标的标准;制定目标的标准;目标来源;辅导阶段工作;辅导阶段工作;考核与反馈阶段;考核流程;考核要点;如何进行辅导与考核沟通;考核等级界定;案例分析;案例分析;案例分析;几种错误倾向;几种错误倾向;活力曲线;如何进行绩效诊断;绩效诊断和管理方法;案例分析;案例分析;我们的追求;组织绩效管理：关键绩效指标;在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考;KPI确定过程;业务部门策略;目录;人力资源管理的基本假设;任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等;任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？;任职资格管理的理论基础;NVQ的启发—英国国家职业认证体系;任职资格的概念;任职资格的体系架构;建立任职资格体系;建立任职资格体系;任职资格管理;定义;任职资格标准的范畴;任职资格