设施管理威胁和机遇、影响业务战略的因素、形成正式FM战略文件时的考虑因素、FM战略示例.pdfVIP

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附录A

（资料性）

威胁和机遇示例

威胁可能由多种原因产生，例如：

——FM职能资源不足或经验不足；

——实施变更之前规划不充分；

——利益冲突；

——合同授予或管理中的欺诈或违规行为；

——角色、职责和责任不明确或不精准；

——对法规的误解；

——不可预见的新法规或现有法规的修订；

——内部部门或服务供应商之间关系不佳；

——合同条件不适当；

——缺乏关于设施的充分文件；

——对风险原因和事件本身的识别不准确；

——设施服务范围界定不明确；

——服务供应商的绩效失败；

——缺乏服务的集中化和分散化；

——未能识别所有参与设施管理或受设施管理影响的利益相关者；

——对用户需要的变化控制不力；

——人力资本管理不善；

——合同不灵活，无法适应要求的变化；

——外包设施服务的打包/分组不当；

——缺乏成果的共同所有权；

——需求组织和/或服务供应商的现金流状况不佳；

——非可自由支配成本突然增加；

——指定服务供应商的财务失败；

——缺乏衡量价值、绩效和后续改进的成本基准和质量基准；

——缺乏设施管理的教育、培训和持续专业发展(CPD)。

积极主动的风险管理所带来的机遇可以与威胁相对应，但也可以独立存在，例如：

——提高了组织能力；

——全面评估了用户需要和设施服务要求；

——内部部门之间以及服务供应商之间的清晰关系；

——采购人员与内部部门或服务供应商之间的职责适当分离；

——设施服务提供的新合同条件；

——修正后的角色、职责和责任；

——为团队有效合作设定的目标；

——通过明确的奖励进行的激励；

——成果的共同所有权；

——风险与回报的均衡分配；

——对用户的主动响应；

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——清晰透明的沟通渠道；

——对市场状况和要求的意识；

——融入了FM方针的健康、安全、安保和环境要求；

——监视和评审合同绩效情况的尽职调查；

——切合实际的现金流预测和预算；

——成本基准和质量基准的整理，用于测量价值、绩效和后续改进。

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附录B

（资料性）

影响业务战略的因素示例

影响需求组织当前和未来核心业务战略的因素包括：

——核心业务战略，包括目标、需要、制约因素和价值驱动因素；

——所遵循的业务模型(如成本领先、差异化、专注或其他)；

——市场定义与竞争分析；

——核心业务与非核心业务活动的关系；

——衡量核心业务成功的准则；

——定义当前和未来的组织结构；

——需求组织及其业务活动所计划的变更，及其预期的时间框架；

——对信息和通信技术的依赖性和范围，包括对关键任务系统的评估；

——规范化信息管理范围，和保护有关设施的信息与数据的安排，以及利益相关者的受控访问；

——需求组织在其业务活动、过程和体系方面的成熟度；

——利益相关者

——获取、使用、维护、改造或处置其设施的相关方针；

——有关可持续设施及空间的方针，以及当前及未来的要求差距；

——识别现有设施和设施服务，与安全和高效率工作及其他活动或功能所需设施和服务之间的差

距；

——与业务活动有关的方针声明、内部标准和程序，表达人们的信念、态度和行为，以及他们的

角色、职责和责任，以及与外部利益相关者的关系；

——识别方针、标准或程序方面的差距；

——影响设施和设施服务治理的