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行政部绩效考核制度【3篇】

学校实行绩效考核的真正目的，是改善工业业绩和提升员工力量，自下而上地达成学校的工作目标。学校中的行政治理人员的工作流程根本上属于学校核心业务流程以外的帮助流程，工作性质主要为支持和效劳。结合学校行政工作本身具有的工作难以量化、工作成果不显化、规划性不强、内部存在着大量临时性的团队合作式工作、需要协调相关部门开展工作等特点，特制定本考核方法。

一、考核原则

1、被考核人可以通过调整自己的行为影响或转变考核指标的完成质量。

2、对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。

3、行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必需考虑的内容。

二、行政人员考核指标分类

1、以岗位职责为动身点，设置重点工作任务考核指标。指标简洁明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进展考核。

2、设置态度考核指标，主要对被考核人员出勤率、工作积极性、工作责任心方面进展评价。由被考核人员的主管领导进展考核。

3、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应准时性、效劳质量、协作精神进展评价。周边绩效指标由考核人员的主要外部协调部门的人员进展考核。

依据学校的详细状况，对以上三类指标给予不同的权重，以突出考核的重点。其中，工作任务考核指标的。权重占到60%；态度考核指标占20%；周边协调部门评价指标占20%。

三、行政人员绩效考核方法

1、自我评估法：全部行政人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

2、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。直接上级进展考核，是由于通常他们是最熟识员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于削减浅薄的或有偏见的评估结果。

3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进展评价。由主要外部协调部门的人员进展评估能够获得全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的效劳精神、协调沟通力量、对外部需求的反响力量更能把握最真实的资料。

四、行政人员绩效考核周期

考核周期设置的一个原则是要针对学校的不同实际状况来进展设置，不宜过长，也不宜过短。假如评价周期过长，一方面评价结果会带来严峻的“近因效应”从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。假如考核周期太短，一方面将导致考核本钱的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致很多的工作表现无法进展评估。针对各级行政人员工作的特点，确定不同的考核周期。

（一）科室负责人及一般行政治理人员。

重点应当评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应当适当缩短，并采纳随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

（二)校级领导成员(包括各部长）

应对其工作的过程和工作的结果加以综合评价，重点评价其工作的结果。该类人员的考核以阶段性考核为主。阶段性可以重点工作、中心工作、期中、期末等为标准。

五、行政人员的绩效沟通与辅导

在对行政人员绩效考核的过程中，要做到时时监控，依据需要安排一次或屡次与行政人员面对面的交淡。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，熟悉自己有待改良的方面；同时，留意也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进展辅导，准时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估

行政人员绩效考核的三个指标依据实际状况分别安排不同的分值与权重，工作任务考核指标比重设为60%，态度考核指标设为20%，周边协调部门评价指标设为20%；对于这三个指标进一步确定考核要素同样安排相应的权重。工作任务考核指标包括工作效率（a%）、工作完成质量（b%）、工作强度（c%）；态度考核指标可以包括缺勤率（d%）、工作积极性（e%）和工作责任心（f%）；周边协调部门评价指标包括效劳质量（g%）、反响时间（h%）、沟通力（i%）和协作精神（j%）。

依据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以考核不设置权重，作为上级领导时时把握员工工作状况的材料。）来进展统计本月行政人员的总的考评成绩，计算公式为