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从“用工荒”审视企业人力资源战略
“用工荒”昭示着劳动力开始从“无限供给”转为稀缺资源0那，企业用工如何才能
不“荒”？如何才能与时俱进地审视和修正企业的人力资源战略，从而更好地保障企业
的可持续发展？
曾几何时，日本在东京、大阪彻夜未眠的工作中崛起；韩国在汉江两岸通宵达旦的劳作
中蜕变。不久前的中国，劳力还呈现着极度不平衡的状态：一头是万分稀缺的高端知识
技术人才，一头是人满为患的体力劳动工人。然而，突然间，几近无限供给的劳动力也
开始干涸与荒芜，那些劳动密集型企业老板们的心开始慌了。
出现“用工荒”的沿海发达地区，实际上陷入了一个低技术的陷阱。由于劳动力极其廉
价，促使投资者和生产者尽可能少地用成本更高的先进设备和技术。在对待农民工的问
题上，只注重即时使用，不施以适当培养。而涨工资仅仅是应急之策，以人为“资本”
才是长久之计。那，如何以人为“资本”，摆脱企业“用工荒”的窘境呢？就让我们
来看看下文三家企业是如何审视和修正人力资源战略使企业顺利渡过用工危机的吧。
伺机而动，善用人才“边角料”
传统的人力资源战略焦点通常处于被动的地位，往往被视为企业战略的服务性支撑之
-0然而，站在人口学思维的角度，我们可以将人力资源战略视为推动战略变革、重新
构建竞争格局的关键要素。特别是利用人力资源的蓝海，可以撬动企业在战略区域、业
务规模、商业模式等方面重新构建竞争优势。
MD房地产中介公司在福州市场上做了十多年，终成为当地的老大。这个老大的位置
不仅遥遥领先老二，而且其年销售收入相当老二和老三加起来的总和。由此看出，
MD公司在当地的地位是坚固的，业绩是稳定的；但是，当没有对手的时候，也就失去
了成长的参照物和动力。况且，在福州这个小小的市场上，已经没有它的扩张空间，即
便想再开更多的店，在当地也缺乏充分的人力资源储备。
2006年，MD公司的老板发现了北京每年有大量的应届毕业生就业难，是决定将公司
总部迁往北京。到京后，MD老板并不急开展业务，他做的第一件事就是物色了一名
优秀的人力资源总监，用一年的时间进行组织建设、人才储备、梯队建设等“练兵”工
作，并大量招聘没有名校背景、没有工作经验、找工作难的年轻人，然后以半军事化的
方式加以严格训练。直到2007年，当人才的储备足以支持在北京大量开店时，MD公司
才开始进行业务上的规模扩张。结果，其业务蔓延的速度令人难以想象，且业绩斐然。
通过充分利用人才市场的“边角料”和区域人才市场的差异化，将人才加工成适合自身
的“优良品”，进而在合适的时机发力并战果卓著，这就是企业善审时度势、及时修
正自身的人力资源战略所带来的成果。
内部挖潜，技术领先是上策
以点带动面的发展可以推动企业的螺旋式上升。当资本、品牌、成木、质量、营销等常
规的竞争差异变得越来越小、越来越趋同质化的时候，人才作为企业最具个性化的资
源，由其可替代性和复制性最弱，在知识经济时代便成为可以拉动企业发展的“火车
头二
JM啤公司一直是南方某区域市场上的老大。这个行业的特点是受运输半径的影响，
在跨区域扩张方面，“地方部队”难以与“中央部队”相抗衡；同时，必须在管理的可
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