《运营管理 第7版》课件_chapt.12_项目管理.pptx

第12章项目管理12.1项目管理概述12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南12.3项目管理的计划与控制12.4网络计划技术12.5项目计划优化1/23

12.1项目管理概述项目与项目管理项目：在特定时间、预算、资源限定内，按照一定规范完成的一种独特的、复杂的活动项目的特点目标性多元性新颖性计划性时限性聚散性排己性生命周期性项目管理：利用专业的知识、技能和方法，对项目活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等，以达成预期目标的过程2/23

项目管理的产生与发展公认为二次世界大战的产物20世纪50年代：CPM与PERT的提出20世纪80年代：广泛用于各行各业IPMA与PMI两大体系关于项目管理的国际标准ISO1000612.1项目管理概述3/23

12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南项目管理标准成为勤勉、尊重和关心他人的管家营造协作的项目团队环境有效的干系人参与聚集于价值识别、评估和响应系统交互展现领导力行为根据环境进行裁剪将质量融入到过程和可交付物中驾驭复杂性优化风险应对拥抱适应性和韧性为实现预期的未来状态而驱动变革4/23

PMBOK指南新的变化与结构明确了8个项目绩效域创新之一是推出了PMIstandards+TM交互式数字平台从结构上，除了第1章引论和第2章项目绩效域外，新增了第3章裁剪和第4章模型、方法和工件。此外，还有5个附录、术语表、索引12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南5/23

PMBOK指南（续）8大项目绩效域干系人绩效域团队绩效域开发方法和生命周期绩效域规划绩效域项目工作绩效域交付绩效域测量绩效域不确定性绩效域12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南6/23

PMBOK指南（续）裁减：对有关项目管理方法、治理、过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境与当前工作生命周期和开发方法过程参与人员方法和工件12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南7/23

PMBOK指南（续）模型、方法和工件模型：情境领导力模型、沟通模型、激励模型、变革模型、复杂性模型、项目团队发展模型、其他模型方法：数据收集和分析方法、估算方法、会议和活动方法、其他方法工件：战略工件、日志和登记册、计划、层级图、基准、可视化数据和信息、报告、协议和合同、其他工件12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南8/23

12.3项目管理的计划与控制项目计划需求分析：明确市场对项目的需求和业主对项目的要求基本需求：项目的范围、质量、成本、进度四个方面的要求；法律法规方面的要求附加需求：市场开辟、争取支持等方面的要求确定项目目标：确定实施项目所要达到的期望结果，确定项目目标必须遵从SMART原则目标明确（Specific）可度量（Measurable）可实现（Achievable）成果驱动（ResultDriven）时间性（Time）9/23

12.3项目管理的计划与控制项目计划（续）任务分解：为了提高估算成本、时间和资源消耗的准确性，提供测量和控制执行情况的标准，便于明确职责和进行资源分配，将整个项目按照工作内容详细分解，分成独立的可衡量的活动工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）：是一种将项目最终交付的硬件、软件或服务等成果，分解为各自组成要素，再将各组成要素（或子系统）一直分解到能够描述项目任务之间关系的数据结果，并对其编码的工具，WBS是预算编制、作业计划制定、工作说明书编写及可行性分析的基础10/23

12.3项目管理的计划与控制项目计划（续）资源规划：确定实施项目活动需要哪些有形资源（人力、设备、材料）以及每种资源需要多少的活动。资源包括自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源作业计划：确保按期完成项目的重要依据工作说明确定活动顺序任务和责任分派项目预算和成本估算11/23

12.3项目管理的计划与控制项目控制项目控制的一般方法建立文件体系建立会议制度、建立信息控制制度以计算机为基础的项目管理信息系统项目管理信息系统是标配WBS在项目控制中的应用使所有项目要素代码化一个共同的信息交换语言，为所有管理人员提供一个基准12/23

12.4网络计划技术网络计划方法及其步骤经典的网络计划方法关键路线法（CriticalPathMethod，CPM）：1957年，美国杜邦公司和兰德公司，应用当年所带来的节约额超过100万美元计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）：1958年，美国海军特种计划局和洛克希德航空公司，在“北极星”导弹项目应用上使工期由计划的10年缩短为8年CPM与PERT的主要区别CPM利用最可能值来估计活动时间，而PERT用乐观时间、最可能时间和悲观时间的加权值来估计活动时间