《战略管理体系》课件.ppt

战略管理体系;分析;外局部析;;PEST;S－C－P;分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的时机与威胁;主要包含集中度分析、价值链分析等;行业分析(1)：集中度分析;行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向;行业分析(2)：价值链分析;引入期;分析方法(举例);行业分析(4)：产品创新;五力模型;决定供给商力量大小的主要因素

所供给货品/效劳的差异程度

供给商变更本钱

是否存在替代品

供给商的市场份额

采购量对于供给商是否重要

该供给货品/效劳占总本钱的比例

该供给货品/效劳对下游产品区别性的影响

行业供给链上竖向一体化的趋势;市场供给－主要供给商;进入壁垒－进入市场的难易程度;替代品的威胁性分析–本钱价格分析;替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度;市场需求–主要目标客户

;目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的时机与威胁;市场分析(1)：市场总量分析;市场分析(2)：产品结构变化;;市场分析(3)：地区结构变化;市场分析(4)：消费群结构变化;市场分析(5)：购置动机及考虑因素;市场分析(6)：购置行为;竞争态势〔1)–主要竞争对手分析;竞争态势(2)–市场占有率分析;;关键外部因素;;结论：关键成功要素分析;内局部析;竞争能力;CPM矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分那么表示相对的优点和弱点。同时，他们还有些重要的区别：

首先，CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据

其次，CPM可能集中于内部问题、经营能力的评价

再次，CPM的因素不分为时机和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素根本上反响了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素

第四，CPM注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。;企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力;企业资???与能力分析(1);企业资源与能力分析(2);企业资源与能力分析(3);关键内部因素;IFE矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供根底。

IFE矩阵建立步骤与EFE矩阵相似：

1、列出内局部析过程中，足以影响金融机构战略开展的内部因素，因素不应多于10个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。

2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业开展中取得成功影响的相对大小，权重总和应当为0。

3、为各因素进行评分，范围为1~4分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分那么意味着我们在这个因素上很糟糕。

4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。;优势/劣势绩效分析检查表〔1〕;优势/劣势绩效分析检查表〔2〕;优势/劣势绩效分析检查表〔3〕;;考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。

暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。;分析;3. 行业分析

行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等

行业分析(1)：集中度分析

行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向

行业分析(2)：价值链分析

行业分析(3)：关键成功要素分析

行业分析(4)：产品生命周期分析

行业分析(5)：产品创新

行业分析(6)：价格-市场份额曲线分析;SWOT;;S-O战略：发出优势，利用时机

抓住竞争对手的无视，突出我们在效劳上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。;分析;战略包括三个层次;市场开发;经

营

战

略;竞争战略——波特的三大通用竞争战略;;竞争战略的新开展;分析;;战略地位与行动评价矩阵〔SPACE〕;;市场增长;GE矩阵分析法;SWOT+BSC组合;分析;定量战略方案矩阵〔QSPM〕;分析;价值链;基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素;价值实现(如何竞争)–价值链系统;具体的实施方案;组织结构要求