某集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书.pptVIP

通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示;成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以到达全体共识

通过特设机构在业务间共享技术、经验、最正确做法;2006年5月;;;;与全球知名客户持久长期的合作关系

超过2,500家客户

430家《财富》前1000强企业

811家全球前2000强企业

72家《财富》前100强企业，其中包含前5家《财富》100强银行和金融机构

**前100家客户有97%的保持率

美国联邦政府、州及当地政府的系统整合

17个州及10个市政当局

美国联邦政府全部14个内阁级别的部门;**全球的支持与投入令**中国迅速开展;; 推行

大规模系统集成

规划/工程管理

变革/风险管理;**是最先按行业分类的管理咨询公司之一

我们将19个主要市场整合为三大全球业务线;客户需求;经验丰富的团队

注重实效及客观建议

熟悉行业知识

深入的解决方案

公认的思维领导;**管理咨询的局部全球大客户;**中国战略、流程及业务改造团队的局部客户;**在国内相关工程一览表;**通过其卓越的效劳赢得了重要的市场声誉;;本工程涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计;

组织的定义不仅仅局限于“结构”—它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化

领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制

组织将成为以客户为中心的组织〔而非以CEO为中心〕

将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的

个人团队将对到达某个特定的目标负有更多的责任;保存核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去—“Shamrock”理念

分享及利用公司知识积累的能力将日益重要

组织结构将更容易基于经常性的变化而调整

对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)

在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部;组织机构设计需要遵循的主要原那么;在设计过程中需要重点对以下因素进行论证;业务部门内部的组织架构有多种设置模式;每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式;总部与下属业务单元的管理职能的设置〔划分〕应该基于公司所采用的管控模式;从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开;;在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征;对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现;;从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理;集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑;不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式;企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式;企业的开展对公司治理结构的要求越来越高;所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径;;良好的公司治理的特征;;另一种是欧洲模式;目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变;公司治理准那么和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准那么及已制定的法规;公司治理准那么和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准那么及已制定的法规〔续〕;;;信息来源：GE；**分析;CAGR=8.7%;然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，GE过去5年来的盈利回报能力持续下滑;从GE增长模式来看，公司内部价值创造的有机增长动力逐渐衰弱;GE公司总负债与长期负债;;GE向效劳业转型的战略意图不可防止地导致了公司对研发投入重视程度的缺乏;GE公司各业务板块销售额/公司总销售额;;从而进一步强化了公司总部对其下属业务单元的控制力。其管控模式从总体上判断应属于战略控制型;;在推动下属业务单元业务开展的同时，还通过业务并购及出售等举措，对公司业务组合进行战略性调整;通过GE公司对其长期扩张战略导致的庞杂的业务组合进行大力度的疏理的战略举措，可以推测GE公司正在重新理解并确定其更加集中的核心业务领域

在GE过去5年的经营过程中，其效劳领域的开展并未有效推动公司盈利回报能力的提高，尤其是保险及设备效劳业务的低劣表现严重影响了GE公司的整体业绩，导致公司过去5年来的股价从其2000年最顶峰值下跌将近50%

从其最近的重组努力判断，其效劳业务不尽人意的表现及某些制造领域〔根底设施〕的异军突起可能是导致GE在向效劳领域转型过程中出现倒退的主要原因〔局部效劳业务被重新划归强势产品集团管理，以支持其开展。预计在未来几年里，GE公司产品业务的比重会有所上升;商业案例2–伊莱克斯