【方法论】互联网时代任职资格体系设计（白睿）.pdf

白睿：互联网时代

任职资格体系设计

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任职资格管理体系工作从人才发展策略出发

人才发展策略

打造更具战斗力的职业化队伍，提升人员“选育用留”实施效率

关注重点一：体系化关注重点二：延续性关注重点三：创新功能

•搭建体系化的任职资格体系，在范•全面盘点现有职级管理体系的运行•以任职资格管理体系的优化工作作

围上，细化至公司所有职种和职位情况，承接任职资格标准的基本框为公司管理创新的重要突破口，建

职类；架和认证体系——通过实际运行情立先进的、国际对标的管理机制，

•在内容上，覆盖体系框架建设、运况检视体系制度，对原有体系进行以内部管理规范、发展导向明确的

作机制设计和体系应用机制，使之完善和优化；基于产业变化、战略人才队伍，支持业务转型和创新

成为完整的管理机制演进和业务发展情况，对原有体系

和内容进行更新

任职资格体系设计的总体原则

战略承接原则组织发展原则绩效导向原则规范有序原则

§从承接公司战略的角§根据组织规模、业§将业绩/绩效等因素与§建立规范的职级评审标

度梳理人才发展要求，务发展阶段，进行员工职级晋升直接挂钩，准和流程

设置相应的职级晋升合理的人才结构配强化结果导向§组织相应职级评审主体

标准和运作体系，从置，使人才结构与§以业绩/绩效标准作为进行职级评定，保证整

而支撑业务转型、创组织发展相匹配“能上能下”的基本依个过程的规范和有序

新发展、跨境发展战据，使员工个人发展与

略目标的达成组织贡献紧密关联

规范人才结构和制定任职资格标准

“纺锤型”的人才结构人员占比

职级角色定位

业务部门中后台

战略贡献者

MD1.5%-2.5%1.5%-2%

（具有公司层面战略性的影响力）

领域贡献者

ED4%-6%