最佳实践-GE集团管控分析.ppt

Session-II经营计划与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划结合SessionC，与人员奖惩、职位调整、职业发展挂钩每月衡量每周里程碑承诺内部审计（内控体系建设、重点项目监察）注重过程监控管理计划控制考核衡量经营计划、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点经营计划及预算战略目标分解到事业部，事业部编制经营计划和预算：确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等具体行动计划：关键里程碑、责任人、时间资源需求：人员数量、研发经费、市场推广费用等下一年度预算：销售额、成本、毛利、费用、净利衡量部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结审计委员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案强大的内部审计制度和体系:内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行监控一些重点费用项目，例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育(SessionD)除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6Sigma,内部机制的健全和改进等GE培养和选拔人才的平台控制高度集权的财务管理、监察审计、资金管理税务、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理考核结果相对简化，但过程管理严格，实施全程监控-*--*-最佳实践——GE最佳实践名称：GE集团管控最佳实践描述：GE从四个方面实现集团对下属子公司及业务的管控：（1）统一的价值观管理；（2）统一、标准化的战略规划流程和方法论；（3）严格的财务管控；（4）完善的人力资源管理所属职能领域：组织管控所属运营机制构成要素：战略、组织管控所属行业：适用条件：大型集团化企业关键词：集团管控公司名称：通用电气（GE）信息来源：《IBM：上海电气信息化战略和管控体系咨询方案》最佳实践提供团队：解浩然团队最佳实践提供者：金元元公司名称：通用电气公司GE历史：创始于1876年全球员工数：超过30万主要业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家业绩：2004年销售收入达1524亿美元数据资料来源：GE官方网站、IBM分析推动GE业务增长的六大平台：技术领先：致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长卓越商业伙伴：致力于提供解决方案提升客户满意度服务：投资于业务与技术以超越传统服务，实现客户盈利能力最大化全球化：为发展中国家提供产品和服务的同时关注本地人才和能力培育文化创新：启动想象力突破项目（技术创新、价值创造、市场扩张、快速商业化）领导力：新一代领导人培养，使GE成为世界优秀公司能源保险交通运输医疗NBC金融服务基础设施高新材料、工业、设备及其他服务过去三年各业务集团收入贡献各业务集团利润贡献GE已经发展成为集科技、媒体和金融服务为一体的多元化公司集权执行部制产业集团制50年代初以20事业部为独立经营、单独核算60年代中成立集团组分管事业部60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位”，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性公司最高层设“执行局”，下设6个行业部，即“超事业部”管理层次为5个行业部下设9个总部（集团），50个事业部，64个战略业务单位公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等行业部统辖和协调各事业部的活动分权事业部制GE集团化管理模式的形成GE经过百年发展，形成高效的集团化管理模式将5个管理层次减少为3个将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中心产业集团间实施虚拟市场化经营50年代-70年代70年代中80年代至今通用电气组织结构董事会审计委员会发展与薪酬委员会提名委员会公共事务委员会消费者金融服务集团商务融资集团能源集团医疗健康集团基础设施集团NBC全国广播公司交通运输集团高新材料集团消费与工业产品集团设备服务集团保险集团CEO及公司管理层财务审计法律审计文化审计薪酬政策制订高管薪酬考核