系统性紧张感.pptVIP

问题及异常没有显在化人改善的基础:5S的推动事物定点、定量、定容没有做好情报缺乏应变能力

根源于5S被误解,造成随意性与应急文化生产没有节奏、没有情报消除：不合理、浪费、不均一第一章拉动化→应对变动能力柔性化能力的建立单击此处添加正文。计划的柔性化0506单击此处添加正文。人员的柔性化07设备的柔性化产品的柔性化单击此处添加正文。柔性化能力的内容0102单击此处添加正文。过程的柔性化03单击此处添加正文。产量的柔性化04单击此处添加正文。物与情报的柔性化建立柔性化系统:以塑造应变力显在化能力稳定化能力整流化能力柔性化能力生产情报收集QC手法运用问题真因分析问题对策方法2S,三定单边作业做搬分离两箱法换线分析瓶颈分析流程分析人机分离过程柔性人员柔性物与情报柔性产量柔性可视化管理异常显在化问题分析与解决情报收集优先建立

问题解决力消除不稳定消除七大浪费消除离岛作业澈底掌握物与情报作业建立稳定情报消除瓶颈快速转换减少批量进一步消除浪费逐步建立

拉动系统先从柔性化能力建立再逐步导入:

产品与设备柔性逐步建立

应变力以5S为改善基础,优先与同步导入5S造物前先造人会塑造管理、监督者的职责教育现场紧张感I.管理、监督者的职责与须知1应确保质量、量、成本、时机（交货）与安全。2为此，应确实制订现场的标准，若有与标准不符的现象则视为异常进行管理。在现场则布置目视管理的工具，并监督部属严格遵守各项规定。3应经常巡视现场、做指导及管理部属。而在处理问题时、应以前后工程的大视野做整体判断。4应让全体部属贯彻「后工程就是顾客」的意识。5应彻底教养部属、赏罚要分明、努力创造紧张而有纪律的职场。(如何做现场的领导者）(如何做现场的领导者）基本磨练自己对部属及周遭的「关注」、及改革职场的「心态」与能改善事物的「技能」、并以「继续就是力量」成为每天的习惯，以锻练部属的「工作意愿」。应努力让今天比昨天好，明天会比今天好。严格制定各项规定、让部属严格遵守规定、并严格确认其遵守状况、才能不断往好的方向改善。管理的循环股长班长作业者制定标准监督遵守标准遵守标准改订标准接到通知后立即采取揩施不能遵守时呼叫监督者再发防止(如何做现场的领导者）Ⅱ.管理、监督者的业务1.总括：方针管理---承接上级方针贯彻

自己职场的目标管理A.制定职场有关生产的，包含前后工程之生产系统设计图（物与情报流程图）、描绘现状实态与该有的状态。设定到达该有状态所需步骤及姿态、决定达成目标的时期以实行改善（需与年度目标整合进行）。B.明白自己职场所需技能、并努力培养及提升这些技能。C.「后工程就是顾客」、经常要以顾客的立场确认自己职场有何不妥之处。**************系统性紧张感PART1系统性紧张感现场（职场）管理１。负面。正面管理思维２。什么是系统性的紧张感，为何要紧张感３。经营模式的选择，大批量或小批量→精益４。管理、监督者的职责与须知５。管理、监督者的业务负面思维的经营模式靠大量来降成本与获利?人要个性化靠奖惩来拉动人的积极性?假设人不主动靠不断检查来降低不良?假设人不会做好不断召聘新人?假设人随时会离开负面思维:违背人性与自然法则负面思维下的经营与管理以防堵政策做为经营管理制度的设计基础不是去设计一个:一开始就做好的制度没有做到质量内建与效率内建的系统流程没有以人为本.尊重人性上来实施管理因此,造成经营上的偏差(违反人性与自然法则)

以致于始终无法有效改善现状

问题不断重复再现经营偏差以致缺乏紧张感假设人会做不好因此,设计很多的检查与检验来防堵这些工作是没有产值与不具太多附加值假设人会离开就设计很复杂的KPI与绩效考核.奖惩办法但,最后离职率始终居高不下若改采正面思维:一开始就做好就是要工作质量与效率内建也就是:建立系统性紧张感缺乏紧张感的诸多作为提早做大批量做拥有库存:先放一些允许不良用太多人:

担心离开

担心做不了6.绩效不好也无所谓:

个人没有荣誉感7.没有质量与效率内建8.不知道浪费在那里9.要求很长的L/T:

缺乏弹性10.没有三现原则:

只在办公室

只分析数据什么是系统性紧张感?系统性紧张感:

就是要让异常与浪费显在化

让人发挥智慧与积极主动

以人为本.尊重人性

公司获利,拥有生命活力流程作业间的无缝连接且能快速反应

过程中没有浪费存在

这就是:系统性紧张感为何要有紧张感?拉动人的积极性