埃森哲中国的企业文化.pptxVIP

埃森哲中国的企业文化埃森哲中国的企业文化

起步上世纪九十年代初，全球化的浪潮正在美国盛行，埃森哲推出一个为期3年的“亚洲王朝项目（AsiaDynastyProgram）”，计划在一些新兴的亚洲市场国家进行业务拓展。公司特地从美国、澳大利亚、新加坡等地选派出经验丰富的员工，前往东南亚国家以及中国大陆、台湾和香港开展业务。现任埃森哲大中华区主席的李纲便是“亚洲王朝项目”的一员。

在中国1993年时，埃森哲（当时名为安达信咨询，AndersonConsulting）已经在上海成立了在中国大陆的第一家分公司，1994年在北京也设立了分公司。当时这些分公司的全部家当仅是几间小小的办公室加几张桌椅。

发展埃森哲中国办公室的搬迁史似乎也成为公司的发展史。李纲记得北京办公室起先租用安达信会计事务所的办公场地，随着招收的员工中北大和清华的学生越来越多，埃森哲索性就在清华大学核能研究所里租了间办公室，之后又搬迁到清华紫光的大楼，直到2000年才正式搬迁到北京的CBD地区。1999年之前，李纲常驻香港，但他的主要职责还是帮助发展大陆地区的业务，回忆起这段搬迁经历，他会用“务实”两个字来形容。当时的大陆市场前景不明，业务增长缓慢，中国公司除了承接一些跨国公司的小型咨询项目之外鲜有国内企业的项目

拐点直到1999年底，在帮助一家大型国企完成重组上市的项目之后，李纲开始正式执掌中国区全盘业务。这标志着埃森哲对中国市场不再只是浅尝辄止的心态。

人才当时，北京、上海的员工加起来只有90人左右，香港五六十人，台湾七八十人，规模都不大。尽管市场不成熟，但是经过几年的摸索，李纲已经看到中国企业深化改革的方向，埃森哲发展的前景日渐清晰。在整体的发展布局中，李纲布下的第一枚棋子就是人才培养。“咨询业不同于制造业，多建几条生产线就可以扩产。咨询业依靠的是优秀人才，一个好的咨询顾问没有若干年导师的指导和实战，短时间之内是难以出成就的。”1985年从休斯顿大学取得电子工程硕士学位的李纲就是从埃森哲最基层的分析员起步，他深知一个咨询顾问要经过怎样的历练才能打磨成型。

培养埃森哲每年都会在复旦、交大、北大、清华等高校招聘有潜质的优秀人才，随着知名度的增加，埃森哲咨询部门的应聘与录取比最高时达到1000：1。埃森哲每年录取的人数非常有限，一旦入选，公司将为每一位员工做好长期投入的准备，精心培养，不仅从其他国家调拨专家带领新人一同做项目，而且也会把新人送到国外去参与项目。实战教学是埃森哲重要的培养模式，这一方式不仅仅是为了让员工学习工作技能，公司的良苦用心还在于期望员工在实战中能够亲身感受到埃森哲的工作氛围和企业文化，“只有把文化基因培养出来，回到中国工作时员工才能真正融入埃森哲全球协作的工作体系，因此企业文化对我们来说事关重大。”

文化皮耶尔·尤瑟普·贝雷塔在《贝雷塔世界》（TheWorldofBeretta）一书中说到：“文化在内部。它随着每次呼吸成为你的一部分。这家公司中每个人都共同拥有着什么，共同分享，但又未诉诸语言。”

默化文化无形，它没有办法像有形物那样放在盒子里打包从美国总部运到中国，也没有办法打开盒子照着说明书做到继承文化。它虽无形，却无处不在的影响着人们的行为方式，依附于人而得到体现。为了传承和延续埃森哲的公司文化，埃森哲会把文化的重要载体——员工——送到世界各地分公司去学习，在那些有几十年公司历史的地方，埃森哲旨在造就一种潜移默化的成长环境，让员工在那里学习不同的思维方式，学习如何对待客户，学习如何与全球各地的同事协作，“其实有很多技能在中国也可以教，但是唯独环境和氛围是教不出来的，只有实景实地身处其中之后才能体会。”

机会上世纪90年代末，中国大型国有企业改组上市的帷幕拉开之后，埃森哲的机会真正到来，公司的业务量迅猛增长。2002年时除原有的咨询业务之外，埃森哲开始在中国组建交付中心，提供外包服务。同年，埃森哲在中国大陆有了第1000名员工。2004年，埃森哲将两岸三地的分公司合并成为埃森哲大中华区，此后大中华区的员工数量每年以20%-30%的速度增长，如今已有近万名员工，其中咨询部门员工的比例占到了三分之一。

管理在公司业务迅猛发展的同时，李纲最为关心的还是人才培养。管理一个人可以通过传帮带，但是管理上万人时，文化和制度将替代管理者的个人作用，指挥千军万马步调一致地往一个方向行进。“上万名员工能够始终保持高质高效的交付和骄人的战绩，我不得不说是埃森哲的企业文化在业务发展和员工协作中发挥了重要的作用。”

表现企业文化可意会不可言传，而且形式多种多样，无处不在地影响人们的行为。在埃森哲摸爬滚打近30年之后，李纲用自己的切身感受将埃森哲之道的文化归结为八种表现形式，也许正是这些文化在影响着人们前进的步调。

·全球化全球一盘棋的概念深入每一个埃森哲