某公司项目质量管理教材.pptxVIP

;文件类别;传统质量观点;规划质量（概述）;规划质量（基本原则）;规划质量—ITO;质量政策;成本效益分析（CostBenefitAnalysis）;百万元;质量成本（COQ）;标杆对照（Benchmarking）;实验设计（DOE）;控制图;质量管理计划;质量测量指标;质量核对表;过程改进计划;重点要点：

规划质量是编制质量管理计划，其中包括项目质量标准和如何达到这些标准的方法，还需要编制过程改进计划。

质量成本是为达到产品或服务的质量标准而付出的所有努力的总代价。

质量成本包括一致性成本与不一致性成本，或者预防成本、评估成本和失败成本。;实施质量保证;实施质量保证（QA）—ITO;质量审计;质量改进;重点要点：

质量改进包括采取措施提高组织的质量政策、过程和程序的效率及效果。

质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。

过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。;案例导入;实施质量控制;实施质量控制（QC）—ITO;质量控制及统计学术语;;因果图;控制图;流程图;直方图;帕累托图（Pareto）;趋势图;散点图;统计抽样;检查;干系人登记册;;案例导入;输入;组织机构图及岗位描述;层级结构;责任分配矩阵的特例—RACI;人际交往;人力资源计划;重点要点：

制定人力资源计划的概念。组织机构图与职位描述的格式：层级型，矩阵型和文本型。

在罗列项目所需的角色和职责时，应考虑角色、职权、职责和能力。

人员配置管理计划包括人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全。

资源直方图是用于人力资源管理的一种绘图工具。;案例导入;组建项目团队（BuildProjectTeam）;输入;谈判—原则;虚拟团队VirtualTeam;重点要点：

项目经理应进行有效谈判以尽量获取最佳人员，并在计划中说明缺少人力资源可能造成的影响。

预分派可能发生在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，项目必须获取具有特殊技能的特定人员或项目章程中指定了某些人员必须参与时。

人员招募时项目经理需与职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应团队提供了更多的可能性。

虚拟团队中最重要的是沟通。;案例导入;马斯洛的需要层次理论;马斯洛的需要层次理论;海兹伯格的激励理论;海兹伯格双因素理论;迈克格勒格尔X理论;迈克格勒格尔Y理论;建设项目团队（DevelopProjectTeam）;建设项目团队（DevelopProjectTeam）;高效团队的特征;输入;建设团队人际关系技能;人际关系技能（续）;基本规则;团队建设活动;;集中办公Co-location;作战室（WarRoom）;认可与奖励;团队绩效评估;管理项目团队—ITO;冲突管理;冲突与业绩水平;冲突的原因;引起冲突的七大原因;人际关系技能;影响力;领导风格的选择;项目经理的权力种类;重点要点：

通过管理项目团队，可以提交变更请求，更新人力资源计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训。

团队绩效评价是针对项目团队的绩效情况的评价，项目绩效评估是针对团队成员个人在项目期间的绩效表现的评估。

冲突是不可避免的，成功的冲突管理会促进团队的发展与项目绩效的提高。

常用的冲突解决方法有强迫、撤退或回避、妥协、缓解或包容、合作及面对或解决问题。

PMI提倡面对或解决问题的冲突应对模式。;;奥运会项目案例;识别干系人;;干系人分析（1/2）;第一步，通过头脑风暴等方法，识别全部干系人及

其相关信息；

第二步，识别每个干系人的利益领域和利益大小、

影响领域和影响大小，及可能提供的支持，

并把他们分类形成干系人登记册。

第三步，评估关键干系人对不同情况的反应或反对，

以策划如何对他们施加影响；

针对各类干系人制定干系人管理策略。;常见干系人;权利/利益方格—干系人分类方法之一;干系人登记册

—基本信息

—评估信息

—干系人分类;规划沟通;;沟通管理计划;内部干系人，如团队成员、管理层。

外部干系人，如政府部门、媒体。

贯穿项目整个生命周期的始终。

各阶段的主要项目干系人会有所不同，沟通的需求也有所不同。

;确定项目干系人的信息需求及信息价值。;沟通技术—影响因素;沟通方法;重点要点：;发布信息（DistributeInformation）是按照计划向项目干系人提供相关信息的过程，包括执行沟通管理计划和应对未预期的信息需求。;发布信息—ITO;信息发布技术;会议