项目管理操作规范.pdfVIP

项目管理操作规范

目录

1.目的：

规范项目管理工作，促使项目成功。

2.范围:

适用于公司范围内的项目管理。

3.权责：

PT人员的职责参考产《品开发流程-角色和职责说明》

4.定义：

4.1PT的组织结构

一般由LPT及相关部门代表组成。

4.2PDT的运作关系

PT是产品开发的责任主体，PT的设立主要根据产品开发实际情况进行,

一般起于任务书下达，终止于产品量产。PT是一个虚拟的团体，具有临时性

及专案性。

4.3PDT的业务汇报关系

•LPT接受IPMT的领导，并向其汇报工作;

•PT核心组成员和外围组成员完成LPT交给的各项工作，PT核心组成

员定期向LET

汇报项目工作并抄送给职能部门主管；PT外围组成员定期向其核心组成员汇

报项目工作并抄送给职能部门主管。

4.4PDT的组织运作

•PDT的组建:在任务书发放后,IPMT开组建PDT,并进行任命。

•LPDT的确定:由IPMT任命,负责产品研发在相应领域内的任务分解,

与相关资源部门

打交道,因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。

•PDT小组扩充:概念决策评审通过后,根据情况增扩PDT；计划决策评

审通过后,开

根据项目任务书进行任务分解,制定各级计划,由LPDT与相关资源部门协商

确定相关项目小组的成员,组建全员小组,并进行全员任命。

•PT的解散：PT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散

是产品研发任务

顺利完成，PT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况

下的PT解散。

4.5PDT的授权与决策

IPMT在项目的各个阶段给PT分配资源并授予PT对产品研发所有具体事务

执行上的决策权，以

保证PT获得充分授权。获得充分授权的PT的决策变得更快更有效。这种决策

是一种集体决策，且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。

4.6风险

将来可能发生的并会造成某种程度上的危害的一种活动。

4.7项目风险

项目风险指在项目中发生的风险，不仅仅指遭受创伤和损失的可能性，还

包括机会选择积（极成本）和不利因素威胁（消极结果）。

4.8风险控制

风险对策研究和风险对策实施控制。

4.9项目风险管理

是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将

积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

4.10WBS

工作分解构。

4.11质量策划

项目质量策划是指确定项目应达到的质量标准和如何达到这些质量标准的

工作计划与安排。项目质量管理是从对项目质量策划开始的，是形成项目质量

计划的前提和基础。我们的质量策划包括两部分，一是项目进程的质量策划，

二是项目产品的质量策划，而质量策划涉及到两个关键问题：确定适当的质量

标准；确定可靠的完成质量标准并达到适当的质量标准的途径。

5.内容：

5.1项目计划制定

5.1.1概念阶段项目计划

图1概念阶段项目计划图

•计划制定责任人：LPDT

•参与制定计划者：概念阶段项目小组成员

•输出：概念阶段项目计划

计划制定步骤；

•获取《R0-R5端到端工作计划模板》；

•LPDT组织小组成员进行裁减、确定概念阶段主要活动/里程碑和重

要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间，最终形成一份完整

的概念阶段项目计划以指导概念阶段工作。