咨询案例-天图－天麟房地产管理体系报告.ppt

;前言;天麟公司新管理体系设计和实施方案简介;天麟公司管理体系报告〔简版〕的主要内容;第一局部：天麟公司开展战略;天麟开展战略规划的报告包括以下五个局部;1、天麟公司愿景;天麟公司理念;2、天麟公司战略总体规划;天麟公司的战略陈述;天麟在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层;在中、高收入阶层中，天麟主要效劳于追求人性化家居的细分市场;天麟在工程的选择上，以目标群体的需求和天麟的价值创造为出发点;天麟未来几年在中、高档住宅市场的投资比例;公司在未来3—5年业务继续以房地产开发为主要核心业务;未来3年之内天麟将主要集中在北京房地产市场竞争;天麟未来三年的开展具有诸多有利的因素;当然，未来三年的开展也面临一些不利因素;3、天麟在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升;在新的资源平台下，天麟公司实现战略规划的核心技能需要进一步开展;4、天麟公司1－3年战略目标〔定性局部〕;天麟公司未来3年开展方案的关键指标〔初步方案，需确认〕;天麟公司应逐步落实2002年以后的工程;天麟公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值;人力资源管理改善的思路;5、近期的工作方案;第二局部：天麟公司组织设计;天麟公司组织设计的报告包括以下五个局部;建议天麟公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务开展需要的组织及治理结构;1、天麟公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方开展的共同平台;类型;战略控股主要表现在培养天麟的领导层和开展战略导向的功能;2、天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一局部;中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征;天麟目前的组织构架在新的环境下的挑战;天麟在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整;管理模式;3、合资后，天麟公司应按章程建立完善的现代化的治理结构;建议未来的天麟房地产公司应建立标准的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构;从投资双方的投资目的出发，董事会对天麟的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵??性;运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施;天麟公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权划分;严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干预天麟内部运营，又能充分提供极大的支持;4、天麟应沿用并加强现有的组织构架;根据战略要求与天麟现状，天麟在下3年的组织结构应保持与加强;天麟公司组织与中远房地产公司组织内部关系界定方法;5、为了到达天麟的战略目标，现有组织架构中的一些根本功能有待补充和加强;公司核心领导团队的任命与分工;第三局部：天麟公司人事制度;前言;对天麟人事制度的总体建议;天麟人事制度主要内容;1、迅速理顺现有员工劳动合同关系，是天麟公司进行现代化人事管理的起点;根据未来三年的业务开展战略加强公司的人力资源;天麟公司下三年详细的人力开展方案;天麟公司员工招聘应采取以下根本制度;2、天麟公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始;员工评估表模板;对待核心人员，天麟公司应采用领导能力的评估来逐一评定;领导能力评估表格〔指标细化〕;领导能力评估表格〔指标细化〕;领导能力评估表格〔指标细化〕;评估的目的是为了合理的配置、鼓励和开展员工;根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置;3、天麟公司应考虑采取继任方案表来保持公司的稳定;继任方案表;结合继任表形成晋升机制;晋升的制度和策略;惩罚的制度和策略;辞退的制度和策略;4、天麟公司培训现状;天麟公司应有系统的培训种类和内容;培训需求评估;5、天麟公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系;第四局部：天麟公司鼓励体系;优秀鼓励体系的意义和原那么;优秀的鼓励体系依据公司的方方面面，营造出一个冲动人心的环境;合资后公司新鼓励体制的设计原那么;天麟鼓励体系;1、天麟公司鼓励体系现状;目前房地产行业中主要存在三种鼓励模式，建议天麟公司采取偏短期鼓励的模式;房地产行业不同的鼓励体系模式—鲁艺：偏短期鼓励;房地产行业不同的鼓励体系模式—泰跃：偏长期鼓励;房地产行业不同的鼓励体系模式—鸿润：平衡型鼓励;2、房地产行业薪金比较——北京地区;房地产行业薪金比较——总经理，副总经理〔深圳地区〕;房地产行业薪金比较——总经理，副总经理〔上海地区〕;行业比较——补助〔高层〕;3、建议天麟同时采取根本工资和奖金两种形式的薪资制度，并在2001年年底前采取简化过渡政策，自2002年始采用行业较先进的，与2002年业绩挂钩的鼓励体系;2001年第四季度过渡薪金层级阶梯〔仅供讨论〕;2001年第四季度根本工资表〔万元〕—为简便起见，采取行业参数计算〔按年正常奖励的1/4计算四季度工资〕