企业内部管理流程.ppt

企业内部管理流程

诊断咨询报告(电气行业);XX经过17年的开展已经初具规模;在17年的开展历程中，XX形成了自己的核心能力;传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分重要的推动作用;然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来;目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……;原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业开展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱;同时，与鲁能电气合并给XX的开展带来机遇的同时，更带来了挑战;并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求;因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整;XX目前急待解决三个问题，从而为公司开展积累必备的增长条件;开展战略;宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是XX没有建立明晰的宏伟远景目标;XX员工尚不明确公司的开展战略;制定开展战略是一个系统工程;未来XX的战略制定要结合自身的资源特点来分析;导读;董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰;按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多;调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧;导读;XX处于集体化阶段，特别需要加强方案和控制;目前，XX在方案的三个层面都存在不同程度的欠缺;首先，XX的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略方案问题;其次，公司的经营方案制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多;导致在开展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重;最终，作业方案中各环节的衔接度低，没有形成统一的方案，无视了质量本钱和内部协调本钱;导读;目前，高层管理者中存在着一些问题……;很多成功企业的经验说明企业中必然有一个核心，而且只有一个核心;总经理的重要职责应该是……;但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历;同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调本钱增加;有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散;副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核;局部副总和总监的收入还没有纳入XX的薪酬体系，鼓励作用不能有效发挥;导读;局部部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设;多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵;;职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态;局部部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要;职能专业化效劳支持弱，对相关业务部门指导能力弱;;;组织中非正式群体的优点没有表达出来，反而对组织绩效存在着负面影响;导读;上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员工提合理化建议的气氛;部门间的横向沟通效果不尽人意;流程中部门任务界定不清，导致责任推委;横向协调——部门对口人员协调不力，信息传递慢;导读;公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力;上下级之间缺乏管理控制，经常导致方案的延误;日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反响，时间观念不强;导读;主业务流程;生产流程;根底性研究流程;新产品开发流程;合同开发流程;客户;导读;建议之一：加强根底管理和组织工作;建议之二：组织结构设计的原那么;组织结构的调整;;建议之四：设立总经理办公室;建议之五：实行总经理办公会制度，制定公司的重大决策;建议之六：设立综合方案办公室;建议之七：建立自上而下的考核工作体系;;研发中心的调整;结束