管理者素质模型.pptVIP

内隐特征主要包括：思维定势和逻辑、性格、社会性动机、信念、情结、价值观、自我概念和技能。外显特征主要是社会角色、知识领悟、行为状态、绩效行为等，主要指存在于工作记忆中能够认知加工的影响活动效率的能力或特征要素。*例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力，同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境，否则，就会付出重要的效率代价。

解决办法：分散性：集中归类滞后性：将能力素质模型与战略相连**讲师：Sunny管理者能力素质模型及应用分析TheStudiesofThecompetenciesModelofEnterpriseManager管理者能力提升的共性规律添加标题首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理添加标题管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始添加标题管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展添加标题管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应添加标题管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理添加标题快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格添加标题快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性添加标题成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复添加标题在管理的实践中，要求自己先于要求员工目录1234权重*注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作管理者通用能力模型——按重要等级分类自信心人际理解直接/果断性信息收集概念式思考……团队合作分析式思考主动积极……培养他人团队领导力……非权力影响力成就导向……2341管理者通用能力模型——按能力族分类自我管理素质业务发展素质团队管理素质基础素质统率执行指导与监控排除疑难制度优化……沟通协调激励绩效导向培养他人识人用人……同理心责任心自信心学习发展专业化自我控制…………管理者通用能力模型——按能力比重分类01020304专业能力思维能力人际能力注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。模型举例——IBM领导力模型动员执行对事业的热情致力于成功持续动力对客户的洞察力：一切以客户需求为先突破性思维：积极创造新观念渴望成功的动力：设立富有挑战性的目标，并坚持不懈发展组织：优化组织流程，进行内部知识分享人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围个人奉献：支持战略、支持组织、支持他人团队领导力：传达给组织方向感与紧迫感直言不讳：言行一致、行为正直、沟通坦率协作：凝聚力、寻求合作、信守承诺决策能力：果断行为，有效处理危机123123注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族能力素质模型的发展现状理论研究阶段2003年，国内专家学者开始了关于能力素质模型的研究IBM（中国）、平安保险、华为、联合利华（中国）等大型企业开始引进能力素质模型初步应用阶段多样化发展阶段国内国外招聘绩效薪酬培训职业规划能力素质模型1973年，麦克里兰研究出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法1982年，波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质1990年，胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征1993年，斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征2000年，泰德界定素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面管理者能力素质模型的优缺点优点：明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。缺点：分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱对组织优先性的认识；完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条