继任计划与接班人计划研究.pptVIP

;;战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。;继任计划的目的

引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管

提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期

为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系

保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效

为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息;缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。;在美国，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。

在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。

IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。

GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。;继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。;“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。;;;继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的关键能力。;在确定继任计划针对的关键职位时，应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。;基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。;关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。;根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。;通过绘制关键职位的继任计划图??可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。;在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。;除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。;根据继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。;继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。;;参与者转岗到一些其它部门职位。通常时间在三个月至一年。

;;;--;--;--;在一个拥有300,000名员工和4,000名高级经理的大企业里，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程中的核心是人力资源循环：

4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；

7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；

以及11月份的C-II类会议，全面检查4月份所确定的事项。

GE的C类会议中，上午谈论公司和员工，下午讨论业务变动情况并确定由谁负责领导。上午的会议是关键的，需要讨论员工的经历、晋升、活力曲线以及他/她的缺点。GE有个规定，对每个人都要找出他/她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。会议中的大多数时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。

每个高潜力的员工都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。“被辅导人”就象“产品”。公司的领导—他们的辅导人，有义务去开发这些产品。也就是说他们要么把他的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。GE对事情的发展状况组织检查，公司的最高领导人员对此负有责任。GE的制度是有效的，1999年的被辅导者中超过80％的人得到了提拔。;;;;--;;