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某上市公司研发部门绩效考核管理制度1

研发部门绩效考核管理制度

第一章考核制度

1.总则：通过量化的指标准确的评定研发人员的绩效，从而

对薪酬分配及激励提供可靠的依据。适用人员为本公司所有技术

研发管理及研发人员。

2.考核的原则：

2.1.结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。对于研

发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系

列的错误导向。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，

而不是做事的结果。

2.2.外评与内评相结合，以外评为主。内部评价，包括进度、

预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内

评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内

部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。

外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来

衡量研发的效果。

2.3.研发价值：只对研发产出进行评估是不够的，必须对研

发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企

业的本质特征，企业不会允许研发经理只用如下指标进行考核：

拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出

了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项

目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销

售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

2.4.评价系统要尽量客观与量化。

3.绩效考核方法：

基本说明：绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对研发人

员的绩效评定，

每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不

得分，最后计算总分。

3.1.业绩考核：此项考核主要考核在一定时间内研发人员的

任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、

贡献度。

3.1.1完成情况：

1.能否总是在规定期限内完成工作，或者尚能在规定的时限

内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者

一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？

2.在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工

作？

3.是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给

的工作？

4.是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？

5.如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问

题？或者是工作

太多了，根本无法完成？

6.在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的

改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？

7.上级人员交给其工作时是否放心？

3.1.2.完成质量：

1.提交的结果中是否经常出现很多错误？

2.是否经常需要修正或调整？

3.图样等是否严格执行技术文件规范性标准？

4.用户对其开发的产品是否满意？

3.1.3.完成时间：

1.总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完

成任务？

2.是否经常需要有人催促才能完成工作？

3.1.

4.难易度：

1.所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很

烦很累枯燥无味的工作？

2.所完成的工作是一般技术人员都可以充分达成的目标，还

是不易达成的挑战性目标？

3.如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？

3.1.5.贡献度：

1.其所做的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效

益？或者降低了多少成本？

2.工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？

3.是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相

关事情？

4.是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并

取得了一定的成果？

3.1.6.能力评定：

能力评定是通过对员工的日常工作的工作表现，观察、分析、

评价其所具备的工作能力。

1.对其开发人员的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、

理解力、沟通能力、主动性。对领导能力的评定主要是团队精神、

领导能力。领导能力用于项目经理评价。

2.技术能力(业务知识)：

(1)上级交待工作时是否迅速、准确地抓住工作的关键还是反

应迟钝，迟迟

不能理解？

(2)是否在一个月内就迅速