麦肯锡流程管理：方法、工具与模板的综合应用指南.pptx

建立世界级运营体系，

流程管理的方法、工具与模板

;

?规划与梳理中的方法、工具与模板

?设计与优化中的方法、工具与模板

?实施与推广中的方法、工具与模板

?执行与监控中的方法、工具与模板;;

8.流程执行监督

9.流程执行监控

10.流程管理评审

23.流程变通申请与审批纪录

24.流程监督实施计划

25.流程执行情况监督/审核纪录

26.纠正/预防措施通知单

27.流程监控指标数据汇总表

28.流程执行评估

29.年度流程管理评审计划

30.流程管理评审报告;

?设计与优化中的方法、工具与模板

?实施与推广中的方法、工具与模板

?执行与监控中的方法、工具与模板;;;;;

资料来源：McKinsey分析McKinsey|9;

流程执行与监控;;;;

子公司层面;;

.每一位集团主流程负责人.

.

.主流程中存在较大问题的子.

流程的相应负责人

.存在较大问题的主/子流程.

执行人员

.每一位市县公司流程管理员.

.

.存在较大问题的主流程的相.

应负责人.

.主流程中存在较大问题的子.

流程的相应负责人

.存在较大问题的主/子流程.

执行人员;;

?公司的流程体系已在“流程重组”，“质量管理体系”等项目中得到多次梳理，但缺乏以客户为中心的端到端的流程框架体系，流程体系各模块健全程度不平衡，部分模块有缺失或设置不当

?流程中各个部门与层级的出发点与立足点都不同，缺乏统一的指导思想和对如何平衡流程中效率、效益和规范的统一认识

?跨部门流程的定义没有细化到部门的相关岗位，部分流程的设置过于复杂，一线岗位没有得到充分的授权；组织架构调整以后，相应的接口与流程没有快速跟上

?流程责任人的牵头职责和权利不明晰，部门之间协作效率不高，各流程相关部门的KPI的设置以职能为出发点

?整体人员素质很高，但往往缺乏流程执行中所需的关键的专业化技能或工具，流程的IT支撑尚未完???到位

?作为成为移动信息专家所必需的新业务开发市场导向不够，缺乏多个部门在评估、开发建设和营销推广环节的充分协作

?集团业务是信息化战略发展重点。集团客户部成立时间不长，业务的开发、销售和客户服务主要靠集团客户部单打独斗，

有待形成与相关部门的协作机制

?规划投资管理流程对于传统业务规划计划比较成熟，但不能满足信息化业务发展的投资决策的需求；IT信息流不顺畅

?集中采购制度实行后，采购周期加长，集团层面缺乏配套的采购管理制度和的变通机制以配合集中采购的实施

?人力资源管理中员工的职业发展体系有待健全，技术路线岗位上升空间不足，缺乏结合岗位需求与个人发展需求的培训体系;;;;;;;

McKinsey|25;;

8.流程废止请求

9.流程废止通报

10.流程提升项目总体计划;;

?流程名

?流程牵头部门

?流程涉及部门

?涉及公司层面–该流程是否涉及省、市、县公司

?制定/更新时间

?对于相关疑问的联系人;

时间;

主要工作;;;;;

流程总体组成

?主要流程可分解为哪些主要环节与子流程;;

访谈提纲示例

.理清流程步骤

–主要流程环节/子流程

–流程主要步骤

–流程中职责分配

.评估流程状况（5个维度）

–模式与模块

–理念

–设置

–执行和监控

–支撑

.发现流程问题

–流程执行上的问题和痛点

–流程问题对中国移动造成的影响

–造成这些问题的可能的症结;;

.流程没有模式可遵循

.流程之间相互孤立，没有关联关系.流程没有模块化

.流程没有指导思想和核心理念

.指导思想和核心理念根本不被各参与部门和员工所了解和认可

.流程中的大量关键环节缺失

.大量流程存在不闭环

.大量流程关键接口（特别是部门间，层级间的接口）没有信息流和责任流的定义

.流程没有责任人

.流程没有监控指标或指标与责任人的KPI指标毫无关联

.流程的执行情况无法获取，相关责任机构无法监控

.流程没有固定的工具和模板，完全