项目绩效考核与管理实务.pptVIP

检测辅导与反馈案例以前是如何接受反馈你将如何改进你出生前我们就是这么做的！我说的就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！项目绩效考核方法项目绩效反馈绩效考核与反馈排序法01配对比较法02强制分布法03尺度评价法04行为等级评价法05工作量法06有无考核法（项目管理规范阶段）07文献考核法（课题小组，实验室）08内部结算法（项目化公司）09综合评价法（普遍采用）10同行评价法（基础研究项目）11项目绩效考核方法如何把握“量化”的程度无法“量化”时如何考核可“量化”与可衡量能量化，但不能考核。如清洁工大长今的“量化”考核连续量化与离散量化无法“量化”只做规范，不做考核指标。如微笑服务观点：都可量化，但追求可衡量。项目绩效考核中量化的神话分级量化，行为举证考核指标关键行为描述责任心1、不能被动完成任务；2、领导交办，被动完成任务；3、主动承担任务；4、积极争取承担任务；5、甘冒风险承担责任。项目合同管理1、合同不丢失，不损毁；2、合同严格保密，保证非相关人员不会接触合同……关键行为描述示例0102项目绩效考核的区间设计与“活力曲线”公司战略分解与项目绩效结合部门绩效与项目管理绩效的结合项目绩效与部门绩效如何结合项目绩效与HR绩效如何融合附件：项目绩效考核区间设计项目绩效考核的区间设计与“活力曲线”活力曲线区间划分:3-5级三级:A—B—C优秀-正常-需改进四级:A—B—C–D杰出-良好-正常-需改进五级:A—B—C—D—E优秀-良好-合格-需改进-差区间等级划分与划分原则示例定义评价等级及说明参考比例杰出/A各方面特别出色的成绩……10%良好/B涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常/C基本达到计划要求，无明显的失误45%需改进/D未达到预期计划要求，很多方面存在明显不足或失误5%01弱矩阵，弱结合02强矩阵，强结合03项目线与资源线04项目时间权重设置结合项目绩效与部门绩效如何结合既然项目绩效考核这么费力不讨好，了！“这怎么行？没有绩效考核怎么行？公司目标还怎么完成？项目目标怎么实现？”先跟你急了。“考核还是要做，要不工作怎么干？怎么分解目标？人也没法管了！”所有经理、经理也会异口同声，可是抱怨绩效评估最凶的往往也是他们。想说爱你不容易……情景案例2为什么要项目绩效考核呢？表面上好像不受欢迎，可实际上上自公司老板，下到项目成员，又都不愿意放弃绩效考核。请讨论为什么？案例分析在绩效评估的目的这一点上，很多人认为绩效评估就是打分，打分的结果就是奖惩，就是红包。实际上，这是绩效评估的一个死胡同。人力资源部门归档兑现红包项目经理给项目成员打分，部门经理给项目经理打分。项目成员个人总结人力资源部门制定考核方案，并做考核解释DCBAE司空见惯的考核程序：阶段里程碑可交付成果活动任务项目管理1项目特征目标导向独特性一次性逐渐明晰受资源限制项目管理精髓：四横八纵、系统思考、化繁为简2项目和项目管理特征HR考核与项目考核人力资源考核项目考核对象组织、部门、个人项目结果、过程时间年、季度、月项目结束、里程碑阶段目标实现、外包KPI绩、能、勤、德T、Q、C、客户满意度组织部门HRPMO项目绩效目标万事开头难！如何把公司的总体目标分解到具体的项目1如何抓住项目的关键，设立关键考核指标2项目与部门之间的目标该如何衔接3怎样才能使项目考核目标切实可行，太高变成空中楼阁，太低就没有意义4万事开头难思考你制定的项目绩效目标计划是否完善？请通过下列问题来检测：1．所在项目的主要职责是什么？项目计划和绩效考核是否密切关联？2．所在项目的关键绩效考核指标是什么？3．项目计划期内工作目标是否明确？4．项目工作目标中，哪些是最重要的，是否可能设立权重？5．考核项目目标是否实现的标准是否明确？6．项目的目标和企业或部门的战略或工作目标是否一致，有什么影响7．达成项目绩效目标的具体行动措施是否可行？8．达成项目目标需要哪些前提条件或资源？做了哪些假设，又会有哪些障碍，如何克服这些障碍？9．项目成员是否具备完成这些绩效目标的必须技能？l0．部门和项目经理之间如何监控绩效目标的实施？情景案例3完不成目标看你又能拿我怎么办？设立项目绩效目标是戏剧还是悲剧？自上而下的绩效目标分解不同层面的关注点与考核点项目绩