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中小企业管理与科技

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基于三位一体“先签后建”模式的输电线路工程前期管理实践

张斌，李雪玉，关斌，黄立琛，李小刚

(国网武威供电公司，甘肃武威733000)

【摘要】国网武威供电公司作为武威市最大公用事业企业，正在加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。近年来，公司基建系统不断夯实管理基础，深化体制改革，强化管理创新。但在工程建设前期管理方面，仍存在许多问题。基于此，论文提出坚持问题导向、目标导向、价值导向，通过查找输电线路工程建设前期管理薄弱环节，不断创新探索，构建输电线路前期工程管理“13183”管理模式。

【关键词】管理创新；工程管理；输电线路工程建设

【中图分类号】F426【文献标志码】A【文章编号】1673-1069(2024)05-0108-03

1项目背景

1.1践行国家层面高质量发展理念的重要举措

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，推进高质量发展必然是一个巨大的变革和创新过程。武威供电公司作为责任央企，亟需加快推进管理变革和创新，促进质量和效益增长。新形势对电网建设管理提出了新任务、新要求，全力打造更加坚强智能的现代化电网，正是遵循经济社会发展规律、适应新时代技术进步和品质提升、践行高质量发展理念的重要举措。

1.2实现新时代国网公司战略目标的必然要求

为更好地贯彻落实国家电网有限公司战略目标，推动电网高质量建设，武威供电公司积极开展电网高质量三位一体“先签后建”管理实践，持续改进管理方式，优化工作流程，健全完善长效机制，强化专业管理和科技支撑，全方位推动电网高质量建设，持续提升电网优化配置资源能力和可靠安全供电能力，践行“人民电业为人民”企业宗旨，不断满足经济社会发展和人民群众日益增长的美好生活需要。

1.3适应内外部发展变化解决现实问题的需要

当前工程前期建设管理存在如下问题：①政企联动机制不全。一是在电力项目前期及工程前期阶段，企业与政府职能部门之间缺乏一种长久的沟通机制；二是政府对环境保护工作提出了新的要求，部分老百姓对周边电力设施的电磁影响存在焦虑和误解，导致部分项目选址选线工作日益困难；

时长，赔偿协议纠纷频发，严重影响工程建设整体工期。②内部管控力度不足。一是设计单位未按照做深科研设计相关要求，从而造成大量人力、物力、财力的浪费；二是对外部设计单位缺少考核手段，导致部分项目科研及初设进度无法管控，影响整个工程前期工作进度。③专业分工过于明确。一是电网项目前期、工程前期两个阶段分别由地市供电公司发展部和建设部不同人员负责，信息沟通与共享不足，延长了前期工作的时间；二是电网前期工作与规划、建设、生产人员有许多重复的业务交叉，沟通协调效率较低。推进电网三位一体协同管理，提升建设管理效率，成为适应内外部发展形势的必然选择。

2内涵与主要做法

武威供电公司紧密围绕“六个新武威”奋斗目标，依托公司卓越绩效管理及星星工程建设工作部署，深度结合内外部新形势和输变电工程绿色健康建设新要求，深刻把握新型电力系统特征，以输电线路前期工程管理“13183”模式，依托国网公司输变电工程“绿色健康”建造1条主线，积极落实国网公司、甘肃省电力公司建设管理要求及3项指导原则，聚焦1个目标，立足8项举措定位，完善3类保障机制，有效提升工程前期管理工作质效。

2.1卓越绩效+星星工程实践，激发管理内生动力

2.1.1以系统分析挖掘机会，发挥“诊断仪”作用

围绕国家高质量发展战略的要求，加快建设高质量型企

三是工程造价管控和通道清理存在风险，行政审批手续多耗业，依据卓越绩效管理“系统管理”“社会责任”“重视过程与【作者简介】张斌(1990-),男，吉林长春人，工程师，从事输变电工程电网建设研究。

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管理论坛

关注结果”“学习、改进与创新”的理念，将卓越绩效管理工作与建设管理工作深度融合，以《国家电网有限公司供电企业卓越绩效评价导则》为指导，对照“过程管理-关键过程的实施与改进”条款要求，采用过程评价方法，对建设部管理工作实施诊断分析。

依据卓越绩效评价条款详细内容，将“方法(A)-展开(D)-学习(L)-整合(I)”转化成工作开展的依据，即方法，建立系统的、有效的工作方法和工作体系；展开，通过标准的落地实施，确保系统有效的方法执行到位；学习，通过循环评价和改进，对方法进行不断完善并不断地创新、变革；整合，通过在横、纵向的沟通、协调确保整体步调保持一致，达成目标。

2.1.2以