生产计划与控制-粗能力计划PPT.pptVIP

供给链管理;一、定义;;1.1闭环MRP;1.2主生产方案;1.3工作中心;2.工作中心数据

①工作中心根本数据。如工作中心代码，工作中心名称，工作中心简称，工作中心说明，车间代码，人员每天班次，每班小时数，工作中心每班平均人数，设备数〔单班、双班、三班等〕及是否为关键工作中心等。

②工作中心能力数据。指工作中心每日可以提供的工时，机台时或加工完工的产品数量。工作中心的标准能力数据由历史统计数据分析得到，计算如下：

工作中心能力＝

每日班次×每班工作时数×效率×利用率;其中

效率＝完成的标准定额小时数/实际工作小时数

或

效率＝实际完成产量/完成的标准定额产量

利用率＝实际直接工作小时数/方案工作小时数

上式中的工作小时可以是工人工时、机器台时或者综合考虑的有效时数。

粗能力方案只计算的关键工作中心的能力和负荷，细能力方案计算所有工作中心。

;1.4关键工作中心;典型事例:

瓶颈工作中心

较高价值的工厂/设备

具有独特能力的机器

生产能力有限的供给商/有独特能力的供给商

有独特技艺的人员〔工人〕;1.5生产能力;二、粗能力方案的作用?

;三、粗能力方案的处理过程;四、粗能力方案制定—资源清单法;资源清单法包括以下步骤：

第一步：建立关键中心资源清单。

资源清单说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行比照。〔能力方案的负荷，只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的时间。〕

下表4.1就是一个资源清单。;第二步：判定各时段能力负荷。在产品的方案期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。主生产方案的方案对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路线中〔例如装配工艺〕往往并不一定含有关键工作中心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。

如图4.2中，X、Y是独立需求件，B、C是X的下层物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关键工作中心。这些物料使用关键工作中心的日???同最终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或提前期偏置〔DaysOffset或LeadtimeOffset〕。计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的累计提前期推算确定。

;图4.2关键工作中心偏置天数;第三步：生成粗能力方案

粗能力方案＝工作中心资源清单＋时段负荷情况

第四步：分析各时段负荷原因

随着粗能力方案的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助方案制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。

第五步：调整生产能力和需求方案

粗能力方案过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。如果粗能力方案的计算说明存在能力或资源的短缺，那么，在批准主生产方案之前，必须解决这一问题，或者增加能力或资源，或者调整主生产方案。如果必须调整主生产方案以协调资源短缺，那么，这种调整一定要反映在最后的主生产方案中。

;原那么上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消局部订单，再如加班加点，增加设备等等。

如表4.1，显示某一个月3种产品A、B、C的负荷情况，说明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能力，有可能通过加班解决。;粗能力方案所用的代表工艺路线把主生产方案物料和生产它们所需的关键工作中心联系起来，按日期产生对关键工作中心的粗能力需求。以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力方案报告。粗能力方案报告可以以表格或直方图的形式输出。输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述、时区日期、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。;粗能力计算的注意点：;五、粗能力方案制定的本卷须知;粗能力方案特性;六、粗能力方案优点;七、粗能力方案的限制