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从“通钢事件”看心理契约违背在企业并购中的影响

一、通钢事件概述及心理契约理论介绍

(1)通钢事件是我国钢铁行业历史上的一次重大事件，发生在2009年。当时，吉林省通化钢铁集团（以下简称“通钢”）面临严重的经营困难，为了解决债务问题，吉林省政府决定将通钢进行破产重整。然而，在重整过程中，由于管理层与员工之间在利益分配、工作环境、职业发展等方面存在分歧，导致了大规模的抗议活动。这场事件不仅严重影响了通钢的正常生产经营，还引发了社会广泛关注，成为我国企业并购中心理契约违背的典型案例。

(2)心理契约理论是由美国学者施恩（Schultz）在20世纪60年代提出的，它是指员工与企业之间基于相互信任和期望而形成的一种非正式的协议。这种协议虽然不是书面合同，但对员工的工作态度和行为产生着重要影响。心理契约主要包括三个要素：信任、公平和承诺。当企业违背了员工的心理契约，员工可能会产生不满、抵触情绪，甚至引发罢工等集体行动。

(3)在通钢事件中，心理契约的违背主要体现在以下几个方面：首先，管理层在裁员、降薪等决策过程中未能充分考虑员工的利益，导致员工对企业的信任度下降；其次，企业未能为员工提供公平的工作环境和职业发展机会，使得员工感到不公平；最后，企业在并购过程中未能兑现对员工的承诺，导致员工对企业产生失望情绪。这些心理契约的违背最终导致了员工集体抗议，严重影响了企业的稳定与发展。

二、心理契约违背在通钢事件中的具体表现及影响

(1)通钢事件中，心理契约的违背首先表现在裁员决策上。在重整过程中，通钢宣布裁员人数达到数千人，这一消息一经传出，立即引发了员工的不满。据相关数据显示，裁员比例高达20%，远超行业平均水平。员工对裁员决策的不满主要集中在缺乏透明度和沟通不足，他们感觉自己被突然告知将被解雇，而没有得到足够的尊重和关注。

(2)其次，心理契约的违背还体现在薪酬福利的调整上。通钢在重整过程中，对员工的薪酬进行了大幅下调，平均降幅达到了30%。这一举措直接导致了员工的生活水平下降，尤其是那些在通钢工作多年的老员工，他们对于这种突然的变化感到无法接受。这一变化不仅影响了员工的生活质量，也破坏了员工对企业的忠诚度。

(3)此外，通钢在并购过程中对员工的承诺未能兑现，也是心理契约违背的一个重要表现。在并购前，管理层曾承诺员工在并购后将保持原有的待遇不变，但实际情况却是员工待遇大幅下降。这一承诺的破灭使得员工对企业的信任感彻底丧失，导致员工抗议活动愈演愈烈，最终形成了大规模的罢工事件，严重影响了企业的正常运营和社会稳定。据相关报道，罢工期间，通钢的生产线一度停工，直接经济损失高达数亿元。

三、从通钢事件看心理契约违背在企业并购中的启示与对策

(1)通钢事件对企业并购过程中的心理契约管理提供了深刻的启示。首先，企业并购过程中必须高度重视员工的心理契约，认识到心理契约是维持企业稳定和员工积极性的重要因素。在并购前，企业应充分评估目标企业的文化、员工期望以及潜在的冲突点，制定相应的整合策略。并购后，企业应采取有效措施，确保员工的心理契约得到尊重和满足，以减少并购过程中的摩擦和冲突。

(2)针对心理契约违背的问题，企业可以采取以下对策。一是加强沟通与透明度。在并购过程中，企业应保持与员工的沟通，及时传达并购信息，解释并购原因和预期效果，让员工了解并购的必要性和紧迫性。同时，企业应建立透明的决策机制，让员工参与到决策过程中，增强员工的参与感和归属感。二是建立公平的薪酬福利体系。在并购后，企业应确保员工待遇的公平性，避免因并购导致的不公平待遇，尤其是对关键岗位和资深员工的待遇保障。三是提供职业发展机会。企业应关注员工的职业发展规划，提供培训、晋升等机会，帮助员工在并购后的新环境中实现个人价值。

(3)此外，企业还应建立有效的冲突解决机制。在并购过程中，难免会出现心理契约违背的情况，企业应设立专门的部门或人员负责处理此类问题。通过建立正式的申诉渠道和非正式的沟通机制，及时解决员工的不满和疑虑。同时，企业可以引入第三方咨询机构，对并购过程中的心理契约管理进行评估和指导，以确保心理契约的顺利实施。通过这些对策的实施，企业可以有效降低并购过程中的风险，促进企业文化的融合，实现可持续发展。