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绩效管理体系

;人力资源管理分为人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬与福利管理、员工关系管理六个模块。对于一般企业的人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员工设计令其满意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。

;;薪酬管理体系-----流程、工作分析;;薪酬管理体系-----工作分析;薪酬管理体系-----岗位价值评估;具体步骤为：

1）先从企业全部岗位中选出10～15个代表性的主要岗位，确定一个相对合理的岗位薪酬（需从外部竞争和内部公平两个方面考虑，薪酬调查重中之重）。

2）选定各岗位共有的影响因素作为评价的基础，主要包括以下几项：

a智力条件，包括教育程度、专业知识、基础知识、记忆力、理解力和判断力等；b技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能；c责任，包括对人的安全、对产品质量、进度、对财物、现金、资料、档案和国家及企业秘密的保守责任等；d身体条件，包括体制、体力、运动能力等的要求；e工作环境和劳动条件，如工作环境的温度、湿度、光线、噪声以及职业危害等。

3)将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低加以排序。

4)将每一岗位的工资额进行认真协调，按以上5种影响因素进行分解，确定对应的工资额。

5)将企业中尚未评定的其他岗位与现有的已评定完毕的岗位进行对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某些要素相近，就按相近条件的岗位计算工资，累计后就是该岗位的工资。

;薪酬管理体系---薪酬结构设置;年薪制;以岗位评价为基础的岗位工资制;绩效管理－过程管理;绩效管理基本流程;绩效计划－战略焦点;KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩始终是考评的重点。但是，对于处在不同发展阶段的企业,绩效评估的侧重点也存在细微差异。在此，因公司成立之初，我个人建议将这三方面的比例定为55%、20%、25%。

态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度。对于态度指标???言，根据不同职级的员工，态度指标要求亦有区别。例如管理者态度包含是否勇于承担责任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识和学习意识五个方面，而员工态度则包含工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识和工作勤勉度五点要求。

;为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整，就是要针对不同部门测定该部门的调整系数。具体做法是：

∑各岗位考核得分÷部门人数，得到部门平均得分；

∑部门平均得分÷部门数量，得到公司平均得分；

公司平均得分÷各部门平均得分，得到部门调整系数；

最后，用岗位初始得分×部门调整系数，得到各岗位调整后得分。;绩效计划-----平衡计分卡;Plan-----平衡计分卡;Plan-----平衡计分卡;Plan-----平衡计分卡;平衡计分卡－基本格式;平衡计分卡－举例;;根据公司员工的不同工作性质，将考核频率分成月度、季度和年度三种，以激发基层员工，见下图。;;绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工如果对绩效评价不满，应以何种方式向上反映？向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列的问题如果不能给员工一个满意的说法，整个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一篑。本方案认为申诉程序中，员工如果对绩效考核结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在八日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新评定。若人力资源部逾期未处理，员工可直接向分管领导上报。申诉流程要求，一份申诉从员工提交到最终定案，全程不能超过十五天。;绩效监控（适用于各部门之间互相推卸责任）;员工职业发展体系;作为一项有计划的职业活动，职业发展就是员工个人在工作环境中不断认识自己和发展自己的过程。员工职业生涯=职业能力+职业兴趣+组织需求。如果这三个方面能够在一个方向上取得一致，自然是最理想的结果。个人兴趣和能力完全符合组织的需求，个人职业生涯状况达到最佳。

职业发展是一个动态过程，强调员工与上级主管之间的互动。对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的历程。其核心内容是建立起职业发展序列，明确职业发展路径，并进一步找到合适员工实现职业发展的方式。对于企业而言，是如何将员工的发展与企业的发展有机结合的问题。个人职业发展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于组织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。;利用职业锚，可以很有效地掌握员工的能力特征。如图所示，员工A的领导能力非常突出，而员工B能