项目主管及项目经理基础入门教程.pptVIP

和项目提出人共同检查项目规划做好开始阶段及以后定期项目检查的七大理由；1、使你的项目提出人了解你在做什么2、使你的项目提出人了解他的本意已有哪些改动，朝什么方向改动3、使你的项目提出人会意地、心甘情愿地投入资源；4、使你的上司能赋予项目结果优先权；5、使你避免在处理雇员和项目提出人关系上打破头等重要的规矩--不让项目提出人感到意外；6、使项目提出人为你的项目奔走呼号；7、使你能巩固项目提出人对项目所做出的承诺。01做好开始阶段及以后定期项目检查的七大理由；02三次主要的项目检查；03冲突管理与解决问题。和项目提出人共同检查项目规划和项目提出人共同检查项目规划三次主要的项目检查。对开始阶段项目进行检查；进行定期项目检查；进行应急项目检查。和项目提出人共同检查项目规划三次主要的项目检查。对开始阶段项目进行检查；进行定期项目检查；进行应急项目检查。和项目提出人共同检查项目规划对开始阶段项目进行检查会议内容：解释项目；阐明项目目标；解释项目行动和里程碑；解释时间要求；确定定期检查的日程安排；突出潜在的延误；发现潜在的问题；获得认可和承诺。和项目提出人共同检查项目规划三次主要的项目检查：对开始阶段项目进行检查；进行定期项目检查；进行应急项目检查。01项目是什么？03项目起了什么变化？02项目进行得如何？04下一步会发生什么事情？进行定期项目检查内容：和项目提出人共同检查项目规划和项目提出人共同检查项目规划三次主要的项目检查：对开始阶段项目进行检查；进行定期项目检查；进行应急项目检查。你一旦意识到问题将防碍你如期完成任务或在预算范围内完成任务，那么立即约见你的上司；除非你有理由相信他已了然在胸，否则你该迅速让你上司了解项目及其状况；对产生的问题进行解释并说明你已尽了哪些努力来解决问题，以及如果你继续按部就班去做，这一问题对项目会造成多大影响；进行应急项目检查的主要步骤：和项目提出人共同检查项目规划按一般规则，你的下一步骤是拿出供选择的方案；你的上司或项目提出人或许立刻选中了你提出的方案之一，也可能他有意拿出一些其他的选择方案。不管哪一种情况，你无比做到：仔细聆听，讨论每一种方案与项目进度、预算和结果息息相关的内涵，在检查结束前重述决定的内容以确认最后的决策；通知受进度、预算或结果变化影响的每一个人。010302进行应急项目检查的主要步骤（续）：和项目提出人共同检查项目规划做好开始阶段及以后定期项目检查的七大理由；01三次主要的项目检查；02冲突管理与解决问题。03和项目提出人共同检查项目规划工作内容；01资源分配；02进度计划；03成本；04先后次序；05组织问题；06个体差异。07冲突来源：和项目提出人共同检查项目规划合作、正视和解决问题。05妥协；04调停或消除；03竞争或逼迫；02回避或撤退；01冲突管理：和项目提出人共同检查项目规划对问题作出说明；01找出问题的可能原因；02收集数据，确定最有可能的原因；03得出可能方案；04评估可行方案；05决定最佳方案；06修订项目计划；07实施方案；08判断问题是否得以解决。09解决问题的九步骤：和项目提出人共同检查项目规划休息，休息一下！第五章要干的事那么多，而

时间却那么少---彼得.德鲁克时间是最难得的资源。如果时间管理不好，那么别的什么也甭想管理好。要干的事那么多，时间却那么少时间管理的核心概念、技能和态度；使用你的进度表；保护你的进度表。时间管理的核心概念、技能和态度；使用你的进度表；保护你的进度表。要干的事那么多，时间却那么少要干的事那么多，时间却那么少时间管理的核心概念、技能和态度优先、紧迫矩阵重要的不重要的紧迫的不紧迫的“A”优先“B”优先时间劫匪休息时间时间管理的核心概念、技能和态度

如何对付时间劫匪：（练习六）澄清同事的需求；决定他的需求的重要性；把对方的请求和你排定的工作相比较；尽可能给予合作；饶过这个时间陷阱。要干的事那么多，时间却那么少要干的事那么多，时间却那么少时间管理的核心概念、技能和态度；使用你的进度表；保护你的进度表。要干的事那么多，时间却那么少使用你的进度表；星期日晚上：1、下周有什么里程碑吗？2、是否已安排某一参与者要开始某个任务或完

成某个里程碑？3、是否会出现项目中的特殊难点？4、在进度上我是明显的