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基于海氏评估法的岗位价值评价应用实践

摘要：岗位价值评价是人力资源管理中一项重要的基础性工作。本文介绍了海氏评估法的要素分类、评分方法、岗位分类以及基本步骤和流程。基于海氏评估法对G公司开展岗位价值评价，对相关数据开展异常值处理、数据矫正，并对争议性岗位开展分析处理，确定标杆岗位岗级，对剩余岗位进行套岗。结果表明，海氏评估法能够有效评估不同岗位间的相对价值，并通过量化比较确定岗位岗级。

关键词：岗位管理;岗位价值;海氏评估法

在长期发展与实践中，G公司建立了一套符合自身特点的人力资源管理模式，但随着业务不断发展，由于缺乏科学合理的岗位价值评价体系，一定程度上造成了岗位管理体系不完善、薪酬激励约束不到位等问题。为进一步加强人力资源管理，G公司对人力资源管理体系进行优化，采用国际上使用最为广泛的海氏评估法进行岗位价值评价，并将评价结果纳入薪酬确定机制，激励员工充分发挥工作积极性与创造性。

一、海氏评估法概述

海氏评估法作为一种要素计点法，将付酬要素分为三类：知识技能，包括专业技能、管理技能和人际关系技巧；解决问题能力，包括思维环境和思维难度；岗位风险责任，包括行动自由度、岗位责任和岗位作用。根据三类要素提供三个评估量表，即知识技能评估表、解决问题能力评估表、岗位风险责任评估表。按照岗位对三类要素中各个维度不同程度的要求，从量表中选择相应的等级和分值，再利用公式计算岗位综合得分。

M=A·M1×（1+M2）+B·M3

式中M——岗位评价综合得分；

M1——知识技能得分；

M2——解决问题能力得分；

M3——岗位风险责任得分；

A——知识技能水平和解决问题能力权重；

B——岗位风险责任权重。

根据不同岗位对知识技能水平、解决问题能力和岗位风险责任的不同要求，将岗位分为上山型、平路型和下山型。当岗位对知识技能水平和解决问题能力要求小于岗位风险责任时为上山型岗位，此时A=40%，B=60%，如营销、经营管理等岗位；当知识技能水平和解决问题能力要求与岗位风险责任同等重要时为平路型岗位，此时A=50%，B=50%，如行政事务、财会、职能管理等岗位；当知识技能水平和解决问题能力要求大于岗位风险责任时为下山型岗位，此时A=70%，B=30%，如技术类岗位。

例如，在对某个上山型经营管理岗位进行评估时，针对知识技能要素，需要“高”程度“精通专门技术”，以及“多样的”管理技能和“关键的”人际关系技巧，查询知识技能评估量表可得出，该岗位知识技能要素得分为800分。针对解决问题能力要素，其思维环境为“一般规定的”，思维难度为“高”“适应性的”，查询解决问题能力评估量表可得出，该岗位解决问题能力要素得分为66%。针对岗位风险责任要素，其行动自由度为“高”“广泛性指导的”，岗位责任为“中量”，岗位作用为“主要”，查询岗位风险责任评估量表可得出，该岗位风险责任要素得分为700。

由此可知，

M=40%×800×（1+66%）+60%×700=951.2。

二、岗位价值评价的组织实施

岗位价值评价包括工作分析、标杆岗位选取、成立委员会、组织开展培训及测评等环节。为确保评价结果的科学性和准确性，需要评价人员严格遵守岗位价值评价流程要求，对各岗位价值进行客观评估。

工作分析。举行专题培训会，指导员工分析梳理岗位的权限、职责、任职资格等，编制《岗位说明书》，由部门负责人审查修订并提交专家组审核，形成正式工作分析文件。目的是让员工明白工作分析的对象是岗位，而不是从事岗位工作的人。

标杆岗位选取。根据部门类型、岗位层级，结合部门意见选取34个标杆岗位开展评估。选取原则包括：覆盖部门主要职能或主要工序的关键岗位；选取代表性强的岗位；不同部门的通用岗位可以横向比较；覆盖每个部门、每个职位族、每个职位族的不同层级；选取数量占评价岗位总数量的15%~30%。依据海氏评估法，结合组织中岗位分类，设定标杆岗位类型（表1）。

成立岗位价值评价委员会。为减少个人主观认知差异，提升结果的准确性，成立岗位价值评价委员会，通过集体决策提高结果接受度。委员会成员的选取遵循以下原则：覆盖组织的各个层级，熟悉组织整体情况，了解各部门各岗位的基本情况；处事公正客观，在员工中有一定的影响力和威望；在时间和精力方面能确保全程参与，完成所有环节的评价工作，以确保评价工作的连续性。参照以上原则，最终组成了包括1名外部专家及36名G公司各层级员工代表的评委会，其中高层管理者5人、中层管理者18人、基层管理者及员工代表13人。

组织培训与测评。在测评前组织培训，有助于评委全面掌握评价知识。培训内容包括：系统讲解岗位价值评价的相关理论知识及注意事项，使评委掌握评价工作的相关知识，并充分认识到自身责任；组织评委学习《岗位说明书》，了解待评价岗位及其职责要求；强化“评价岗位”而不是“评价人”的认识，使评价更加客观。为确