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娃哈哈的成本领先战略分析

娃哈哈集团有限公司，创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。娃哈哈公司无论是基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等），还是辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），都始终坚持总成本领先战略。

一、娃哈哈的成本领先战略介绍

（一）生产成本控制

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。娃哈哈追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。成本节约标语在娃哈哈生产管理系统内也频繁出现，而且娃哈哈始终坚持“二级管理，三级核算”以及“将成本控制量化到每个员工”等近乎苛刻的成本控制制度。

（二）配送成本控制

饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，长途火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求。

（三）渠道成本控制

在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重，永远走经销商路线，坚持以经销商为中心的“联销体”政策：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

（四）市场推广成本控制

娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广。表面上娃哈哈的广告费投放力度最大，主导产品的单价也明显比主要竞争对手低，但是利润却高出好多倍，做到了广告投放量大、价格低和利润高的有机统一。

（五）人力资源成本控制

人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1%，而行业的平均比例在3%以上，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行业的三倍以上，这源于娃哈哈严格的员工差旅、办公等相关政策，而且其内部的机构设置也非常简单，节约了人力成本。

（六）管理成本控制

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。?娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。

二、娃哈哈的成本领先战略分析

（一）生产成本控制分析

在生产设备投资方面，娃哈哈全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备确保一流品质。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但同时一流设备的生产效率更高，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

（二）配送成本控制分析

娃哈哈很早就提出了“产地销”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。至2005年，娃哈哈已有近70个生产基地均匀分布在全国各地。在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便于进一步控制运输成本，提高效率。

（三）渠道成本控制分析

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的水、奶、非常可乐等主力产品全国范围（特别在广袤的农村）的覆盖率远高于主要竞争对手。而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。

（四）市场推广成本控制分析

十余年来，娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位。但是，这并小影响娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签定广告合同，多数广告播放时段必须是指定时问内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费已经降到6%-8%。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理。

（五）人力资源