第4章_供应链整合管理.pptx

第4章供应链运作策略与网络设计;第1节供应链系统的选择策略;1.为什么要研究供应链运作模式问题?-----案例;IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。

;2.产品属性划分;创新型产品;为什么要这样划分产品属性?;3.供应链系统的功能划分;4、供应链管理的匹配分析;公司的产品是功能性的还是创新性的?

公司的供应链应该是物料转换的有效性（低成本）还是对市场的响应性（快速）?;物料转换的低成本性与市场响应性的供应链;供应链资源与市场需求之间的匹配关系;供应链内资源与市场需求之间的匹配关系;如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的利润下降，这种下降不止1美元。

考虑创新性产品，边际贡献=50%，缺货率=20%，缺货对利润的损失相当于销量的10%，即50%X20%。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。

例如原COMPAQ公司自己生产一种变化多、产品寿命周期短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边际利润完全可以弥补劳动力成本高的问题。;然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。

不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。

走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品）;push-pull边界;戴尔：Pull-Push边界;日用消费品：Pull-Push分界点;科学的供应链管理组织观;苹果公司：典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。

???果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

苹果公司选中的供应商一般都是这个领域内的龙头企业，具备一定的生产实力，供货能力强，产量稳定、充足。

庞杂的供应链也带来了对其管理的困难！;其它例子:;沃尔玛

沃尔玛是以先进的管理方式、信息技术、物流系统最大限度地降低成本为盈利模式

开店的原则是，必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程，既保证了货源又加强了对存货的管理。

在采购和物流上，沃尔玛与国内2万多家供应商建立了合作关系，经十多年在我国建设的物流网络已经基本成型。2010年计划建设一个适合中小城市的新业态——Hypermarket商场。;在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素：

企业自身能力

企业成本

客户服务水平

真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点：

能够充分发挥企业优势

为企业带来利润

给客户提供高质量服务;第3节供应链的网链结构设计;Agility：敏捷性

Adaption：适应性

Alignment：联盟性

Architecture：整体连接性;2.供应链网络结构设计重点:物流网络结构设计;;问题：可供物流设施开发的土地变得极其稀少;相比工业用地，地方政府一般更愿意分配土地作为住宅及商业规划区。因为开发仓储设施能够直接带来的经济增量和就业机会极其有限。在很多情况下，物流设施均被视为配套服务。;供应链物流网络的设计除了考虑以上的影响因素以外,还要考虑选择最优的方法.

用于供应链物流网络设计的方法很多,作为决策者,要指导设计人员找到最优化的方法.

事半功倍!;31;32;隨着服务机场的增加，为应对所增加的货量，空运中心的数目也随之增加以便处理更多货物，业者为管理方便，便将其服务地区划分为若干个服务分区，每一分区內设置空运中心。

目前规模较大的国际快递业者，皆以层级轴辐式网络（hierarchicalhub-and-spokenetwork）为基础建构其全球性网络，将全球分为数个分区，每一分区设置一个空运中心。

;以FedEx为例，将全球网络分为四大分区

亚太（Asia-Pacific）

加拿大（Canada）

欧洲、中东与非洲（Europe、Middle-EastandAfrica）

拉丁美洲-加勒比海（LatinAmerica-Caribbean）等

四大分区內又细分为数个较小的分区。;国际快递公司的全球服务网络一般而言都高达200多个国家，上百座城市，故航