管与理的工具.pptx

管与理的工具;一、管理变革概述;1、几个问题;企业管理的系统;2、各级管理者工作侧重;以往企业管理的重心;现代企业管理的重心;以往管理者工作侧重;现代管理者工作侧重;以往管理者必须具备的素质;“前瞻性”的判断能力;

领导“团队”的能力；

推动“项目”的能力；

有效“授权”的能力；

有效“沟通”的能力；

解决“问题”的能力。;3、“任务型”与“目标型”企业

“回路管理”;两个基于：

基于对上级工作目标的理解；

基于对企业发展目标的理解。

三个制定：

自己定目标；

自己定任务；

自己定计划。;区分“目标”与“任务”;目标与任务混淆的后果;目标管理

ManagementbyObjectives;研讨专题

;二、目标绩效管理;;1、目标管理;《目标管理》的流程;目标确定的原则;目标确定的误区;企业目标的确定;目标的分解;;岗位描述与目标承诺;目标设定的SMART原则;确定目标禁忌用语;研讨专题

;2、认同管理;目标的承诺;员工的认同;认同管理的4项原则;;目标的分类(1)

;目标的分类(2)

;工作目标的沟通;与员工达成一致（1）;与员工达成一致（2）;研讨专题

;3、过程管理;企业管理的误区;谁在管理企业;为什么执行被忽视;必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！

一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。

根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！;谁来制定计划;误区1：“一地鸡毛”;误区2：“八仙过海”;公司文件禁忌用语;实例1：工作计划书的构成;实例2：工作总结书的构成;优秀公司文件的特征;“附件”的使用;目标过程管理

;目标管理督导;（1）讲授;（2）演示;（3）让对方尝试;（4）观察对方的表现;（5）称赞及指导;（6）跨部门工作会议;研讨专题

;4、考核管理;人力资源管理的真谛

;“德能勤绩”考核模型;“目标标准”考核模型;“目标标准”考核模型优点;“目标标准”考核模型缺点;绩效考核评级法;绩效考核排名法;排名法使用问题实例;平衡计分法;平衡计分法的逻辑关系;关键业绩指标

KeyPerformanceIndicator;平衡计分法的权重;企业年度目标考核常模;绩效管理整体流程;

;目标体系;目标体系;财务指标的构成;客户指标的构成;企业内部运行指标;学习与成长指标;公司绩效评估;约束（TOC);“平衡计分法”目标分解维度;“德能勤绩法”目标分解维度;二级企业的等级分类;等级确认的标准;;绩效管理系统的实现过程;研讨专题

;5、员工管理;;;;;;企业员工岗位确定;员工能力素质模型;;员工满意度模型;员工愿力的驱动模式;员工愿力雷达图;研讨专题

;6、强化管理;考核之后的措施;业绩改善承诺书（PIP）;目标绩效管理的持续性;战略实施的障碍;研讨专题

;三、薪酬管理;薪酬管理－不和谐的声音;薪酬管理－世界难题;薪酬体系的作用;人力资源管理的真谛

;定义薪酬;中国薪酬体系的发展与沿革;企业不同时期的价值取向;薪酬的2项功能;薪酬体系与绩效管理的关系;薪酬要素的不同功能;企业人力资源管理的问题;企业薪酬管理的问题;薪酬制度改革目标

;影响薪酬体系的关键因素

;研讨专题

;薪酬体系设计步骤一：

（确定薪酬总政策）;薪资主管的思考;;薪酬管理的流程

;确定薪酬政策总比例（案例）;薪酬额一级构成比例（案例）;薪酬额二级构成比例（案例）;薪酬额三级构成比例（案例）;研讨专题

;薪酬体系设计步骤二：

（薪酬市场调查）;薪酬调查的作用和目的;薪酬调查流程（1）;薪酬调查流程（2）;工资分布调查表（一）;工资分布调查表（二）;薪酬杠杆的使用;研讨专题

;薪酬体系设计步骤三：

（职位价值评估）;;职位评估;职位评估的原则;;职位评估－排列法;成对排列法;;;因素分析法;研讨专题

;薪酬体系设计步骤四：

（薪酬结构分析）;;;;福利系统市场对比;研讨专题

;薪酬体系设计步骤五：

（薪酬结构设计）;;回归分析的前提条件;;薪资可调幅度的利用;新的问题;;;;年度绩效奖金的发放权重考虑;薪酬

族类;某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩;某上市公司薪酬改革方案;福利规

划表;福利的种类;;研讨专题

;薪酬体系设计步骤六：

（建立薪酬制度）;薪酬管理制度;薪酬管理制度;薪酬管理制度;研讨专题

;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。10月-2010月-20Monday,October19,2020

10、人的志向通常和他们的能力成正比例。01:03:1901:03:1901:0310/19/20201:03:19AM

11、夫学须