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背景说明：

长江三峡工程建设总公司是长江投资的控股母公司。

三峡总公司93年成立，是三峡工程建设的业主单位，代表国家管理三峡工程建设

三峡工程（防洪、通航、发电为三大目标），目前已经完成两期建设工作，蓄水到135米，通航成功，左岸电站（6台机组）已经陆续发电；剩余三期工程——右岸厂房建设任务，估计于2009年完全建成三峡工程

三峡总公司的建设任务已经逐步减少，国家已经批准总公司由项目法人向国家授权投资机构转变；总公司必须按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构。要转换经营机制，调整管理方式，向集团化控股化方向发展，成为自主经营、自负盈亏、独立承担民事责任的公司法人。

三峡总公司由工程建设逐步向运营管理转变，其主要业务分为四大板块：工程建设、电力生产、非银行金融、多种经营

长江投资基本情况：

1、公司简介：

长江投资是长江三峡工程建设总公司的控股子公司，注册资本5.6亿，作为产权管理机构，代表三峡总公司管理所有多种经营业务，原来是葛洲坝水电厂的非电力生产的多种经营业务。

2002年，长江三峡工程建设总公司的独资子公司——葛洲坝水电厂经过企业改制，成立了长江电力股份有限公司（电力生产主业），将于今年9月国内上市；同时，剥离了其他非主业的多种经营业务，成立长江投资。

长江投资近期工作重点：接收、稳定、管理

不具备市场化生存能力，业务收入基本上都是总公司、电力股份关联交易

电力系统企业通病：稳定、平均、没有变化、收入水平高而平均……，可以说是现在相当少见的远离市场竞争、唯求安全生产的纯粹的国有企业的典范

2、组织和业务：

业务繁杂：

为三峡建设和生产服务的业务——物业管理、土建、旅游、设备安装、机电产品研发生产、物流、水电供应等；

代表总公司管理的社会职能业务——学校、幼儿园、医院等

员工集资设立的小水电

组织形式：长江投资——子公司，母子公司结构

人员结构：全民-663人；集体-320；聘用1500

薪酬系统：

93年工资体系（沿用国家电力系统），与80年代工资体系差别不大

大锅饭，平均主义：23级工资，每级之间差额75元；公司总经理的工资在所有员工之中不是最高，排到10多位

岗位技能工资：岗位+技能+辅助+工龄+司龄+补助+奖金（月奖、年奖）+年底双薪+其他一次性奖金；工资收入47%，奖金37%，工资外收入16%

工资结构：岗位：绩效=1：1，但是没有绩效管理，基本上全额发放

全民、集体、聘用——不同用工性质，收入水平差距很大

薪酬改革背景和限制条件：

电力股份（亲兄弟）改革方案马上就将推行

总公司改革正在进行

总公司要求长江投资在8月底之前上报薪酬方案

曾经在5-6月上报一次薪酬改革方案，被总公司领导否定

总公司对长江投资即将出台工效挂钩方案（工资总额）

总公司内部薪酬水平不平衡（电力股份改革之后工资增幅15-20%，更显突出）

公司副总对本次薪酬改革的要求：（我的理解）

时间紧（8月底）、必须在8月底之前，形成能够上报的薪酬改革方案

考虑周边环境（总公司、电力股份）、跟上总公司总体改革步伐尽量保持在总公司内部薪酬水平平衡（桌下的考虑：1-赶紧把今年没有涨的工资涨了，明年还能够有涨幅，否则担心总公司决定两年的增长和并为一次；2-电力股份工资可能8月到位，必须尽快出台方案，尽快到位，免得员工互相攀比，不稳定）

方案工资总额：当前工资总额*（1+7%），7%-今年没有涨的幅度

方案不要求特别精细，对我们工作的要求就是形成框架、结构（基于岗位价值的内部职位等级结构、对应的工资标准），不要求确定员工收入、方案实施策略

薪酬结构建议：基本维持现状，固定/激励=1：1左右；基本不用考虑福利系统，简单合并同类项，整理一下就可以了

员工既得利益不能降低：（不能低于总公司同等人员，考虑电力股份改革方案），差距适当拉开（没有任何的企业支付压力的问题）

尽量少考虑行政级别的因素

项目进程：

项目启动会议--下周一

详细资料周二到位

我对项目的理解：

没有什么特别需要创新的地方，公司副总已经把总的原则说得很清楚了，重点在于作出方案（公司领导、总公司能够认可，员工能够接受）

难度主要在于：如何揣摩总公司、公司领导、员工的心理，找到平衡

技术方法上，抛弃每个职位进行评估的方法，代以撮堆儿的方法进行职位评价，没有大的问题就可以，小的问题，可以总公司批准方案之后在调整