管理学原理-第五篇-控制.pptVIP

第十四章控制活动;哈勃〔Hobble〕太空望远镜;更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以防止的。镜片的生产商珀金斯—埃尔默公司使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有挖苦意味的是，与其他许多NASA工程所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。;实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。

美国国家航天管理局〔NASA〕中负责哈勃工程的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次时机都失去了。”;控制的必要性;控制的根本原理;计

划

与

控

制

的

关

系;二、控制的目标和根本特点

目标：限制偏差、适应环境

特点：

目的性——控制无论着眼于纠偏还是适应环境的变化，都是促使组织更好的实现目标。

整体性——控制的主客体是全面的，控制包罗了组织运作时空的方方面面，同时还要将组织的活动视为一盘棋。

动态性——管理控制是一种适应环境变化的动态控制，控制标准和方法都要变化。

人本性——管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制。;三、控制的三要素;建立

控制标准;注意：要选择控制的重点和关键点！;四、控制的类型;前馈控制——在活动开始前进行的预先控制，能防患于未然。

现场控制——在活动进行过程中进行的同步实时控制。

反响控制——在活动完成之后才进行的控制，具有亡羊补牢的作用。;问题互动判定控制类型？;五.有效控制的艺术;控制力度太小，难有效益;六、对经营者的控制

内部人控制——经营者事实上或依法掌握了公司的剩余索取权，以使其利益在公司决策中得到充分表达，从而损害所有者利益的行为。

公司治理结构——是对所有者、董事、经营者和其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的制度安排。;七、控制手段与方法

报酬机制

控制权机制

声誉机制

市场竞争机制;外部控制与供给链管理;可选择的合作方式

窜谋〔明显窜某受法律制裁〕

长期契约

集团网络

战略联盟;;第十五章控制系统与方法;精益生产方式中的

浪费与消除;内容：

定义八种浪费类型

识别浪费

识别引起浪费的原因

;人、机、料;八种类型浪费;浪费的识别与消除;原因:

加工能力缺乏

缺乏沟通

低正常作业时间/管理能力缺乏

缺乏稳定可靠的排程

相对于顾客的需求〔消费量〕，更在意自己的期望〔预计销售量〕;原因:

大批量的加工

不协调的排程

切换时间太长

缺乏对工作区域的规划

不适当的设备布局

缺乏需求推动生产的系统

储存面积足够大;存货的浪费;存货的浪费;存货的浪费;存货的浪费;存货的浪费;存货的浪费;主要的范例;等待的浪费;制程〔工艺〕中的浪费;制程中的浪费;;返工的浪费;返工的浪费;动作的浪费;;;;;;;;;;;;;7、快速换模;;;9、防呆方法

员工开小差；注意力不集中；疏忽致产品不良

防止方法：

报错；

阻止安装；无法开始或进行；

自动调整错误；

后道检查；自互检;;平衡计分卡〔战略控制〕;;;财务

“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?”

;;;;;;;;;;;;第十六章控制方法与危机控制;预算控制;预算的编制;预算的种类;预算的作用及缺点;预算的缺点：

不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视

编制预算时通常参照上期的预算工程和标准，从而会无视本期活动的实际需要

预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性

对费用的精打细算可能会无视部门活动的本来目的

预算很可能被无形地放大;财务比率;比率分析;经营比率;经营审计;外部审计;内部审计;管理审计;8.对管理当

局的评价;其它方法;市场控制与团体控制;;危机管理与控制;危机特征;危机发生过程;危机管理和

危害控制;危机管理积极成熟的标准;危机管理预警;危机预警系统;危机反响与恢复管理;危机恢复管理