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基于核心竞争力的变革

(杂志刊期：2000年09月)第1页共3页

变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估、培育和提升以及再评估的循环过程。

StephenChen

中国企业已经普遍意识到市场竞争的持续制胜之道，就是在产品

功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面，比竞争对手做

得更强更好。那么，怎样才能实现呢？中外企业的经验说明，用有限

的资源，做自己最擅长的事，就可以在竞争中领先对手，保持企业的

持续发展。人们对这些成功和失败的企业进行分析，逐步形成了对核

心竞争力的宝贵认识。

什么是核心竞争力

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名

管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCore

CompetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一

组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技

能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企

业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树

枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这

一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在

核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转

化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将

一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力

的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那

样主要局限在研究开发和产品生产上。

核心竞争力的特征

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从

而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入

不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨

大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复

制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的

核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”

除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，

核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的

集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。

它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形

成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易

被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但

是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整

合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不

见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因

此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为

成本太高）购买到的。

核心竞争力的形成和提升

在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的

形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，

同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与

此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场

需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定

位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和

提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进

一步增强了企业的核心竞争力。

培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包

括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则

构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条

件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电

市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争

力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完

善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释

是：“创新是海尔文化的价值观。”

核心竞争力对变革战略的作用

变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施

变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过

程。从核心竞