解剖麦肯锡模型.pptx

七种逻辑工具，提高思考速度

1●金字塔原则●MECE法则

●逻辑树状图●事实基础●5W2H

●Sowhat/Whyso结构●8020法则

2逻辑思考，解决问题

●并列型解说●零基准假设●策略思考流程型金字塔思考

逻辑沟通，专业有效率

●口语沟通●商业文书

●简报结构●图标编排

目录

CONT

4

解剖麦肯锡

公司政策

逻辑规划，企业制胜策略

●以小博大的策略●组织结构的策略

●市场优势的策略●组织发展的策略

高压环境内隐知识企业价值观

●逻辑树●解决系统3步骤

3

确认了这三项重点之后，5名面试官会以o×△进行评分，只

要有一人打△,就表示此人非录取不可，即使其他4人打×也

无妨。但有趣的是，即使全员都打O,也不会录取。

而过关斩将后得以进入麦肯锡的高材生，在享受光环之余，所承受的压力与付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新

进人员根本没有所谓的蜜月期，就要开始加入项目(

engagement)

麦肯锡向来只招精英中的精英——招聘启事上标明的条件为

【学习成绩优异、具有良好的沟通技巧、比同龄人成熟，思维敏

捷、富有创造性与旺盛求知欲】

不过在“升迁或走人”的制度下，6名同期进入麦肯锡的管理顾问新员工中，5年后通常只有一人能够【存活】。也就是说，在这种政策下，存活率只有16.7%。

全球200家大企业当中，有147家是麦肯锡的客户，范围涉及金融服务业、化学业、健康照护业及许多政府部门与

军事单位。另一方面，麦肯基也被誉为【企业CEO的最佳跳板】(bestCEOlaunchpad)。

公司政策McKinseyCompany

应聘者如何应

付面试官的问

题

求学期间是

否有杰出表

现

高压环境

应征者的归纳总结能力

直接上火线的高压环境

麦肯锡3个招考重点

许多企业CEO都很希望能找到值得信任的人，为他们心中难以对人

吐露的管理问题找到有效的解答，而最适合担任这个角色的人，就

是管理顾问——只要这些【外人】能具有专业水准。能够从【跟企业CEO一样的高度】看事情、并了解问题。

因此，麦肯锡的服务对象及内容，定位在【向各类企业CEO,针对各种重大的管理问题，提供受人尊重、独立公正的建议】,协助全

球企业CEO解决问题及做出正确决策。

其实这类知识，古中国就有：吾日三省吾身(勇于质疑，追问为什么)

己欲达而达人(客户利益，优于公司收益)民无信不立(公正诚信)

然而做得到与做不到，就是麦肯锡人与普通人的差别了。

内隐知识1

内隐知识2

专业主

义

勇于质疑

专业主义

客户

学会逻辑思考7种好用工具

麦肯锡工作术企业价值观何为逻辑7种逻辑工具

质疑他人的观点【是否基于事实?或是陷入了以经验法则做推论的

陷阱】,不但是一种专业的展现，更是一种义务。

此外，麦肯锡人不仅必须具备与500大企业CEO侃侃而谈的能力，还要能够与一线员工沟通——唯有身处第一线的工作者，才能实践变革。

内隐知识3

内隐MECE逻辑树金字塔原理

思考问题实务应简报图解解决用

前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是什么呢?

他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树以及金字塔原理

马文·鲍尔确立了麦肯锡的内隐知识，也奠定了公司的经营哲学。他

观察许多成功企业都保有5种价值观：1.维持高道德标准；2.决策基于事实；3.不断顺应外在环境调整策略；4.以工作表现，而非个人特质评断员工；5.保持竞争急迫感，比管理技巧更重要

理论基础

实务应用

麦肯锡工作术

企业价值观

理论基础实务应用

基础价值观

高道德标准

基于事实

高敏感度

正确评判员工

有竞争急迫感

人

留住人才

吏结论正

确化

逻辑思考(logicalthinking),是掌握、整合事物的整体及其部分之间的关

系，再依循道理思考。

逻辑不是诡辩，是用证据说服他人。

MECE(mesee

MutualExclusve

ClectvelyExhaustve

MECE

将原始资料分门别类的技巧

什么是逻辑?

为什么?◎

金字塔原理

归纳杂乱现象

提出一目了然的观点

SoWhat?/WhySo?原则

快速找出资料中有助解决问

题的精华，并保证思考逻辑

的正确