2024年人力资源管理作业辅导本科 .pdf

人力资源管理作业（一）参考答案

一、案例分析:苏澳玻璃企业的人力资源规划

人力资源管理部门针对企业存在的问题、发展方向、面临的

挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所要求的

目标为方向制定和实行战略性人力资源管理，详细做到：

1、制定和实行提升企业在人才市场上吸引力的政策

(1)建立和完善与企业战略相匹配的薪酬战略；

(2)常常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来

填补；

(3)详细阐明其业务需要的人员的类型和资格要求；

(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；

(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本伎俩：

(6)让业绩不佳者及时离开职位；

2、重视新员工培训，提供现实的工作展望

工作早期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为

重要，因此应尤其注意“迎新培训”。对工作早期的研究表白：绝

大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作早期

的期望假如没有得到满足，成果导致员工高度不满和员工大量流

失。为了减少这一问题的发生，应予以新员工现实的工作展望，

向他们阐明工作和企业的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查既有人力资源

这一工作是实行有效的人力资源规划的基础，它的质量将对

此后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查既有人

力资源的核心在于掌握企业目前人力资源的数量、质量、结构、

分布情况及此后的走势。

4、实行有效的人力资源规划使招聘工作变被动为积极

人力资源管理部门从企业的发展战略及经营战略的制定、实

行过程中。在制定或实行一个有关自己将来发展方向的规划时，

充足认识到企业目前的人力资源现实状况与将来所要求达成的

人力资源情况之间是一个怎么样关系。通过实行有效的人力资源

规划，积极地进行人力储备，而使招聘工作变被动为积极。

5、加强人力资源规划的实行与评价

在每个季度，高层管理人员会同人事咨询教授对人力资源管

理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施

达成一致意见。

二、案例分析：华为的人力资源体系基础

华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格

体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利

共四个部分。一般国内企业重要关注工资和奖金这种短期激励方

式，实际上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长期

有效激励才是最不可或缺的。采取长期有效激励的依据之一是所

谓的“利益共同体”。因为管理层及核心员工与股东的利益不完全

一致，由此会产生高额的代理成本，假如股东拿出一部分股权使

双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是

一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长期有效激励的依

据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，目前人力

资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍

认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股

东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从

而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依托物质激励还不

行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，

用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质

激励伎俩就是举行各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信

任员工等人性化的管理伎俩，但只是这些还远远不够。依照马斯

洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，

才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大

力推进的任职资格体系就起到了非常核心的作用。从华为的实行

效果来看，任职资格体系的履行产生了重要的作用，首先，它用

于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞

聘上岗”的重要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，

有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培

养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发觉差

距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能

力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，能够产

生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得

见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而

激发出内在强烈的自我学习的动力。

人力资源管理作业（二）参考答案

北京某IT企业的人力资源招聘工作

1、答：该企业在招聘工作中，内部找不到满意的