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比定位更重要的是势能

那么势能到底该如何构建呢？

当苹果手机一统天下的时候，vivo和OPPO都在搞功能差异化，这个时候作为后进者的华为通过商务人群的差异化实现了自己的差异化势能构建。现在很多老板都在使用华为，为什么？因为它符合自己的身份。当然，华为的人群差异化并不是最终目标，作为中国的代表型企业，在主战场展开全面竞争和对抗才是自己的使命。所以差异化只是它的一个阶段性战略。

差异化对于战略展开之初尤其重要，如何在对手统治的战场上杀出一条血路，就看你是否找对了差异化策略。在苹果统治的战场上，不仅华为要通过差异化展开竞争，小米同样如此。不同于华为的商务人群差异化，小米走的是低端差异化。通过走低端形成与强势敌人的错位竞争，而且很成功。

今麦郎在统一和康师傅两大巨头把持的市场格局之下，自己主动走向乡镇，通过下沉市场的差异化构建起自己的品牌势能。目前今麦郎已经稳稳占据行业的第三强席位，与统一和康师傅形成中国方便面市场的三足鼎立之势。

差异化的方法有很多，比如市场差异化，通过选择不同的市场重点参与和建设，像今麦郎这种。还有人群差异化，通过选择不同的人群重点打造，比如华为和小米。还有认知差異化，比如巴奴毛肚火锅，海底捞难道就没有毛肚吗？肯定不是的，只要吃火锅就不可能没有毛肚，但巴奴赢在了认知。还有场景差异化，比如OATLY燕麦奶通过咖啡馆这个场景找到了自己的突破口。

在学术上对于差异化的解释只有两种：一种是以特劳特为主的心智认知差异化，一种是以迈克尔·波特为主的经营差异化。我认为无论是心智差异化还是经营差异化，从理论逻辑上都没什么问题。但从战略实践上来说，差异化本质是要构建势能，如果不能构建势能，那么这个差异化就可能变成无效的差异化。也就是说我们不能为了差异化而差异化。这个世界也有太多差异化失败的案例，本质上这些差异化失败的原因就是没有构建起品牌势能，成了一个无效的差异化。差异化是一种方法和过程，但终极目标是要帮助品牌构建起竞争势能。

正所谓，“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰……君子生非异也，善假于物也”。要站在巨人的肩膀上前进。当我们很弱小的时候，最简单粗暴的方法就是找个强者对标，有对标才会有比较优势。

王老吉对标可口可乐，成就了王老吉凉茶，曾经一度超越可口可乐在中国的市场份额，成为中国饮料第一品牌。

新时代新品类本身会赋予新品牌强大的势能，所以当一个品牌能够成为一个品类的开创者时，势能就已经建立起来了。

为什么特斯拉那么强势？因为特斯拉就是一个品类的开创者。电动汽车由特斯拉开创这一点就足以将特斯拉推向神坛。随着品类的蓬勃发展，最大的受益者也会是品类的开创者。于是我们看到，电动汽车已然成为汽车领域一个显而易见的趋势了。当所有的传统燃油车反应过来之时已经来不及了，特斯拉已经遥遥领先。传统燃油车企从原来的领先者变成了追赶者，比如宝马、奔驰、奥迪等传统霸主。

当然，不是每一个人都能成为一个品类的开创者，这既需要时代的机遇，也需要企业家的胸怀与格局。特斯拉之所以能成为品类开创者，肯定和马斯克这个企业家关系最大。马斯克在成功开创电动汽车之后，主动开放了很多专利技术让同行共享。这就是胸怀，不仅制造竞争，而且还要容纳竞争，通过竞争来充分释放整个赛道的红利。

开创新品类带有一定的风险，因为创新本身就意味着风险。但这也是推动社会商业进步的最强大力量。正因为创新自带的风险属性，所以历史天然就会给予创新成功者最大的回报红利。

这种方式虽然现在不常用，但在某些领域和某些发展阶段，我认为还是可以用合适的方式通过第一来构建企业势能或者提升企业势能。人们对于第一而言会有更好的信任和崇拜。比如在奥运会的时候，我们首先关注的肯定是冠军，对于冠军的崇拜要数倍于亚军和其他。人们心里只有一个英雄，所以你会发现NBA从来就没有亚军奖杯，只有冠军奖杯。

从认知记忆来讲，人们也往往只记住第一，因为人的心智容量有限，无法记住太多的东西。当你是第一的时候，心智的自然反应就是应该把你记住。比如我们为什么能记住杨利伟，因为他是第一个去太空的中国人，后来去了那么多人，我们基本记不住。我们为什么能记住喜马拉雅山，因为它是第一高山。当你成了某个行业的第一，你就可以喊出来，就像你在告诉别人你是冠军一样。当然，现在的广告法和竞争环境已经不太允许“第一”这样的绝对化表达了。

但从构建势能的角度来说，第一依然是非常重要的，级别是不通过广告口号，而是通过其他公关信息传递出第一的这个消息，也是能提升品牌势能的。尤其是toB型企业，在技术领先、规模等方面如果能做到第一，就应该通过适当的方式表达出来，从而提升品牌势能。

对toC品牌而言，需要谨慎使用这种方式来构建势能，因为当大家都用第一的时候，这个第一就无感了。因此C端品牌现在要慎用，更重要的是情绪共鸣。无法产生情绪共鸣的