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中国实体零售企业如何“摘桃子”？

连杰上官易易

面对汹涌而来的硬折扣浪潮，传统实体零售（如超市）往往会形成如下三种态度：

第一种，认为硬折扣就是资本烧钱，没有可持续性，静待其消亡即可。笔者称之为机会主义。

第二种，认为硬折扣改造太难了，传统零售不可能完成，直接投降。笔者称之为投降主义。

第三种，认为硬折扣改造是一件非常容易的事情，只需要花很少的时间就能轻轻松松地完成。笔者称之为冒进主义。

企业既不能错失时机，也不能冒进，揠苗助长，过犹不及。

机会主义者往往无视这样的变化，并拒绝真正的调查研究。笔者在一个县城调研时发现，好想来（一家零食硬折扣连锁店，也被称为量贩零食店）的零食和同地区传统超市的零食已经拉开了代际差，好想来的零食品质明显高于传统超市，而价格又明显低于传统超市。也就是说，好想来零食的性价比跟当地传统超市相比，已经有了代际优势。

在已经初步完成硬折扣改造的局部（包括局部品类、局部地区），硬折扣店通过供应链变革，帮助顾客用更少的钱获得了更好的商品，同时相比竞争对手形成了巨大的优势。有这两点存在，硬折扣就不是一个昙花一现的短暂现象，而是一个生机勃勃、有着远大前景的主要消费场景。那些认为硬折扣随着资本退潮就会自然消亡的人可以死了这条心。

冒进主义者则容易把硬折扣理解为简单的降价。他们认为，自己牺牲一些毛利，同时要求供应商降价，硬折扣改造就大功告成了。笔者注意到，前段时间盒马要求供应商降价的政策，导致一些性价比很高的商品供应商也没法做了，最终的结果是卖场的整体性价比没有提升，品质反而下降了。这与硬折扣改造的初衷背道而驰。

这里面也暴露出一个问题，我国超市的采购人员的能力，尚不能一下子就达到管理硬折扣业务的要求。从竞争的角度看，我们的采购人员能力跟山姆的采购人员能力相比，差距也是比较大的。因为降价导致性价比下滑的事情，在山姆就不会发生。因为山姆的采购人员更懂商品。

冒进主义者的普遍表现就是不顾现实条件，盲目追求过于远大的目标。完成硬折扣改造，既需要采购人员能力的提升，也需要供应商队伍能力的提升。现有的采购人员、供应商，不经历这个提升过程，就不可能得到硬折扣的结果。

需要注意的是，淘换也是提升的重要手段，因为很多人会拒绝提升。但是把所有的瓶瓶罐罐都丢掉、全部淘换，也是冒进。

关于还有哪些线下市场可以守住的问题，我们要客观地分析。

2.社区团购不需要走快递，所以那些交不起快递费的商品也可以通过社区团购流通。但是社区团购依然是一个线上场景，达成销售依赖手机界面，这个界面比较小，难以形成品类优势。好想来的零食有1000多个SKU（最小存货单位），用小包装呈现在顾客眼前，形成一个大大的零食排面，可以有效激发顾客的购买欲。这就是我们说的品类优势，这个效果在手机屏幕上无法实现。

线上难以做品类优势，线下可以做品类优势。这就是线下实体店的有力武器。

山姆、开市客等西方硬折扣品牌通过精选顾客、精选SKU的方式形成了较多的刚需大单品优势。但是那些没有被它们选上的人群（比如五环外和下沉市场）也需要更高性价比的商品，那些没有被它们选上的商品（比如有中国特色的小吃零食、白酒、茶叶、洗化等）也需要被优化。

通过以上分析，我们可以得出结论：只要方法得当，有些市场是能守得住的。且在对手比较薄弱的局部，比如下沉市场和部分垂直品类，仍有较大的发展空间。而下沉市场和品类优势，则是我们摘到桃子的关键策略。

我们注意到有四类玩家：

第一类是在高线市场做硬折扣零售，但是没有做品类优势的（或者是所做品类优势的方向不合时宜）。这类玩家的财务表现是最差的，存在大面积亏损。

第二类是在高线市场做硬折扣零售并形成了品类优势的，比如天津的金佰佰超市，其财务情况比较健康，发展也比较稳健。

第三类是在下沉市场做硬折扣零售，但是没有形成品类优势的，其财务状况往往也比较健康，发展也比较稳健。

第四类是在下沉市场做硬折扣零售且形成鲜明品类优势的。比如量贩零食店，其财务健康且发展势头非常猛。

在下沉市场形成品类优势，是目前这个阶段的主要矛盾，是离我们最近的桃子，也是最低的奋斗目标。但即使是这个较近的目标，也不是轻易就能实现的。我们回顾量贩零食店的发展历程，发现在“下沉市场+品类优势”的大战略下，它们至少做了如下正确的战术动作：

2.深耕。采购人员把注意力集中到一个品类上，就能较快地掌握行业底层的知识体系。把流量汇集到一个品类上，就能较快形成较大的采购规模，跟更上游的玩家对话。

3.建设加盟体系，迅速汇集C端流量。

4.在二线市场建立供应链，打三、四线市场。二线市场资源成本较低，且商品相对丰富，容易形成对三、四线市场的商品势能。

5.形成白牌商品动销能力。可以一边丰富商品，一边巩固低价形象，一边组织优质白牌供应链。

6.优化配送过程。主要商品基本实现了从厂家到总部再到门店一次轉运抵达终端，绕过