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项目管理流程及规范

2022年11月09日

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目录

1.文档目的 3

2.项目流程 4

3.项目流程规范 5

3.1需求(调研)分析 5

3.2产品低保真原型 5

3.2原型/需求评审 5.

3.3项目立项 5

3.4需求确认 6

3.5项目周期重新估算 6

3.6活动(功能)时间估算 6

3.7需求变更管理 7

3.8风险预警 7

3.9进度控制 7

3.10质量管理 8

3.11产品发布 8

3.12项目验收 8

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1.文档目的

本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特殊是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或者减少项目排期混乱、随意插队等现象。

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2.项目流程

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3.项目流程规范

3.1需求(调研)分析

1、明确项目范围

2、明确项目目标

3、识别项目干系人并管理期望

4、整理项目需求

5、可行性分析(技术、经济、操作)

6、预测项目风险

7、以上内容形成项目概况报告,并包含初步的里程碑点和排期表

8、(外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字)

9、(如有方案或者合同,项目经理需要子细逐条过一遍，找出和实际的差异,内容形成差异报告含在项目概况报告里面)

3。2产品低保真原型

1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求

2、产品出完整的低保真原型

3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求

3。2原型/需求评审

1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审会议

2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展

3、会议上所有人需要发表对原型的看法,业务和项目要注意原型是否真满足了需求

4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议记要

3。3项目立项

1、邮件提前通知参会人员,包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议估计持续时间、会议主题等要素.

2、会议立项

1)任命项目经理，组成项目团队

2)项目经理主持会议，先介绍项目概况,展示项目概况报告;

3)项目经理讲解原型,讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清晰时可由产

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品来讲解原型,项目经理做补充.

4)需求讲完后讨论问题点,所有人发表看法,记录难点和问题点;

5)项目经理分解任务至各个部门人员,明确任务和责任,需对每一个相关人做工时确认，并做排期确认.可根据项目概况报告里的初步排期表做确认。

6)明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目,项目看过没问题产品再通知技术；项目需要的资料找项目；资源协调找项目；重要的问题浮现找项目;项目和客户沟通;项目沟通障碍找业务匡助。重大问题开讨论会议解决.

7)明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主要责任；项目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理；未完成本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规定时间内完成，开辟者也需要承担责任；

8)会议结束，会议主持者或者指定人员给参会人员发会议记要

3.4需求确认

1、根据所获取的需求，写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认

2、上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求.大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿,在需求沟通清晰后安排设计稿开辟(需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或者案例)。

3、制作高保真原型

4、高保真原型评审(至少需要产品、项目、设计参预)，通过后把原型发给客户确认

5、重复2-4步骤，直至确认定稿(中间如有艰难,找相应业务寻求协助),填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程

3.5项目周期重新估算

1、根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对照之前立项时的时间点，分析延误时间和补救措施

2、形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审.找业务及相关人会议讨论，提交延误分析,会议讨论是否按原工期完成,如果按原工期改如何调整资源配置；如果允许延期，业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项