绩效管理体系设计与实战.ppt

2021-6-16;人力资源管理师，培训师、人力资源管

理落地派高级咨询参谋师，高级职业经

理人，曾效劳于华坚鞋业集团、真明丽集

团、金业电子集团、金叶珠宝集团、华众

集团等企业。15年人力资源管理从业经历

。主要咨询工程：组织变革、目标管理、

流程再造、人才梯队建立、绩效和薪酬体系

设计、文化建设体系设计、培训体系设计、

员工多元化职业开展通道、制度体系构立、

7S推行、现场改善等，曾为?泰马集团?、

?寰球集团?、?奇安达鞋服?、?龚施五

金制品?、?绿发鹏程环保?等近10家

公司成功进行辅导。;先做正确的事，再正确做事。

—管理大师彼得·德鲁克;课程大纲;课程收益;*;*;防止陷入走形式的误区：

第一：导入绩效管理体系。弥补企业管理残缺，且成立专业的HR团队

第二：让直线部门参与战略目标的分解。认识绩效管理真正目的和绩效指标分解的过程

第三：建立相应的考核机构与监管机制。监督直线管理者认真对待绩效考核

第四：加强对绩效结果的运用。与薪酬、晋升、人才开发等紧密挂钩;*;*;*;中小企业正面临五大瓶颈：;*;*;绩：职能、标准、业绩、目标〔定制目标〕

效：行为态度、品德、责任心〔实施目标过

程的态度〕

考：考察、考校、考究〔过程〕

核：核对、评定、审核〔结果〕;定义解读;现象揭秘：把“职责〞等同“目标〞

工作方案考核/工作职责考核/临时任务考核;职能;*;;1、管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理

和真实的评估

2、被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源

部申诉，要求公平和公正

3、质疑绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不

是就是为了找员工的缺乏与缺陷？

4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视

5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间;1、改变管理者和员工的观念

2、设计三级评估体系

3、建立绩效评估投诉制度

4、实施大规模的绩效评估培训;硬件：企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否标准、流程和责任的划分是否明确、人才队伍建设、薪酬和开展系统是否完善??文化气氛等“组织能力〞因素。;“开公司十几年了，没有考核也一样开展很好〞

“订单也过得去，公司还在赢利〞

“我们企业小，不具备考核条件〞

“我们曾经试行过考核，效果不好〞

……;1:缺乏战略指引与文化支撑;;*;1、能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件〔6大前提条件〕

2、企业已经建立了标准、系统的绩效管理体系

3、是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧;一、前期准备工作〔略〕

1)企业战略管理，明确战略及分解

2)岗位分析，建立标准说明书等职务手册

3)建立岗位胜任特征模型

分享：

?岗位说明书?

?部门权责说明书?;*;1、根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图等方法将企业KPI分解到部门、班组以及岗位

2、根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标〔NNI〕；

3、根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标〔PRI〕；

4、根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标〔PCI〕；

5、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标〔WAI〕。;1、KPI指标设计：应严格遵循SMART原那么：即明确性、可测性、可达成、相关性、时限性

2、KPI库：编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。;*;*;*;*;销售指标权重分配表;*;*;木制品车间主任KPI考核指标;生产部主管KPI考核指标;*;*;团队合作;KPI〔KeyPerformanceIndicationkPI〕即是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标

建立明确切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。;工作的主要领域;KRA;指标类型;方法：部门指标分解、职责领域分析〔职位说明书〕、业务流程分析、格里波特四分法;*;指标分解——企业KPI/部门KPI/职位KPI

职责领域分析——部门职责和职位说明书中的工作领域和工作职责即确定KPI的依据

业务流程