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马里奥特战略

1988年4月，丹・考尔，马里奥特公司融资项目部副总裁，

正预备为公司的个分部都分别举荐一个一年一度的最低酬劳率。马里奥

特公司的投资项目是通过把适当的现金流量按每个分部适当的最低酬劳率

进行贴现的方法来选取的。

1987年，马里奥特公司的销售增长了24%。它的权益酬劳

率（ROE）达到22%。销售和每股盈余在过去的4年中翻了一番。公

司的经营战略是把这种趋势连续下去。马里奥特公司1987年的年度报

告如此写道：我们将要保持增长最快的公司这一地位。这意味着在我们所

选择的行业一一提供住宿，合同服务和有关的一些业务的范畴内主动开发

适当的机会。在其中的每一个领域中，我们的日标差不多上成为首选的雇

主，首选的提供者，和利润最丰厚的公司。

考尔认识到马里奥特公司的每一个分部的最低酬劳率对公司的财

务和经营战略有重要的阻碍。就像大拇指规则一样，最低酬劳率每增加1%

例（如，从12%增加到12.12%）,项目的现金流入的现值就下降

1%。由于成本大致是保持不变的，现金流入的价值变化就转化成项目净

现值的变化。如果最低酬劳率增加，马里奥特公司的增长就会减少，因为

曾经盈利的项目可能不再能达到最低酬劳率的要求。反之，如果最低酬劳

率减少，马里奥特公司的增长就会加快速度。

马里奥特公司还用最低酬劳率来决定鼓舞性补偿的多少。年度的

鼓舞性补偿金额占了全部补偿额的相当大的比重。相当于差不多工资的3

0%到50%。奖金奖励的标准要紧视具体的工作职责而定，但也经常包

括盈利水平，经理人员完成预算的能力，以及公司的总体业绩。然而，鼓

舞性补偿额的确定在一定程度上确实是建立在分部的净资产酬劳率与以市

场为基准的分部最低酬劳率二者之间的比较的基础之上的。补打算因此

要反映最低酬劳率，从而使经理人员对马里奥特公司的财务战略和资本市

场的状况更加敏锐。

一、公司背景

马里奥特公司始于1927年J•威廉•马里奥特开办的一个啤

酒饮料摊。在后来的60年里，其业务进展成为全美头等的食宿服务公司

之一。马里奥特公司1987年的销售额为$6.5亿，创利润$2.2

3亿。

马里奥特公司要紧有三种要紧业务：提供住宿、合同服务和饭店。

（它的主

要业务资料参见表：业务部门财务业绩概况）提供住宿的业务包括了

361家旅社，总计100000多个房间。旅社的经营范畴包括从提供

整套服务的高质量的马里奥特饭店和套房，到价格较廉价的一般旅店。住

宿服务制造了1987年销售额的41%的利润的51%。

合同服务向卫生保健、教育机构和公司提供食品和服务治理。它

还通过经营马里奥特机内服务和国际主人两个机构来提供航空食品和航空

服务。合同服务制造了1987年销售额的46%和利润的33%。

马里奥特的饭馆包括鲍勃的大男孩、罗依罗恪和热店。饭馆提供

了1987年13%的销售额和16%的利润。

二、财务战略

马里奥特公司财务战略的最关键的四点是：经营而不是拥有旅社的

资产；投资于能增加股东价值的项目；

•在资本结构中优先使用负债；

・再购入价值低估的股票。

经营而不是拥有旅社的资产

1987年，马里奥特公司开发了价值十多个亿的旅社财产。这

使它成为全美十家最大的商业房地产开发商之一。马里奥特公司经历了一

个专门完整的开发过程。它识别市场，制定开发打算，设计项目，同时评

判潜在的获利能力。

开发完毕后，公司就把旅社的资产卖给具有有限权力的合伙人，

而自己则通过长期治理合同的形式保留作为一样合伙人的经营操纵权。经

营费通常等于收入的3