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人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全

目录

TOC\o1-2\h\z\u

TOC\o1-3\h\z\u第一章绩效管理 2

一、目标管理法 2

二、KPI考核法 2

三、360度考核法 3

四、基于BSC的绩效考核 4

五、管理人员考核表 4

六、绩效考核申诉表 6

七、绩效面谈记录表 6

八、绩效反应面谈表 7

九、员工绩效改良方案表 7

十、财务部KPI指标设计 8

十一、生产部KPI指标设计 9

十二、物业部KPI指标设计 9

十三、物流部KPI指标设计 10

十四、市场部KPI指标设计 11

十五、客服部KPI指标设计 11

十六、行政部KPI指标设计 11

十七、后勤部KPI指标设计 12

十八、人力资源部KPI指标设计 13

十九、绩效管理制度 13

二十、采购部绩效考核制度 17

二十一、生产车间绩效考核制度 19

二十二、中高层人员绩效考核制度 26

第二章薪酬福利设计 29

一、企业薪酬调查表 29

二、员工岗位工资表 32

三、岗位薪点对照表 34

四、薪酬比例配置表 34

五、企业员工调薪表 35

六、员工加班申请表 36

七、员工工资核算表 36

八、员工奖金核定表 37

九、中夜班津贴申请 37

十、员工奖金管理制度 38

十一、员工福利管理制度 40

十二、公司津贴管理制度 42

十三、公司薪酬管理制度 44

第一章绩效管理

一、目标管理法

目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动方案中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。

目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。

在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的时机和信息反应渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。

二、KPI考核法

关键绩效指标〔KPI〕是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，表达绩效中对组织目标的增值局部。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。

关键绩效指标确实立有一个很重要的原那么，即SMART原那么，其具体内容如以下图所示。

Specific

Specific

明确的、具体的

即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化

Measurable

可度量的

是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的

Attainable

可实现的

是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了防止设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义

Realistic

现实的

指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的

Time-bound

有时限的

是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现

关键绩效指标确立的原那么

三、360度考核法

360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反应；下属自下而上的反应；平级同事的反应；企业内部协作部门和供给部门的反应；公司内部和外部客户的反应以及来自本人的反应。

360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如以下图所示。

上级领导

上级领导

被效劳对象

下级员工

被考核对象

同事

其他

360度考核法示意图

四、基于BSC的绩效考核

平衡计分卡〔BalancedScorecard，简称BSC〕把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学