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某企业文化手册
某企业文化中心
目录
某集团(概述)
发展篇
某战略发展的三个阶段
某发展的历程
三个方向的转移
管理篇
某管理发展的四个阶段
某管理理念
某管理模式
OEC管理法
1一个核心
2三个基本原则
3PDCA
180/20原则
2.3九个控制要素：5W3H1S
2.46S
理念篇
我们的企业文化
我们的某精神
我们的某作风
我们的某理念
我们对市场的两条原则
“不”
我们的创新观念
·整合力
6.4SST
“休克鱼”
我们的形象用语
我们的形象识别标志
我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原则
15、我们的思路
16、我们的运行模式
我们的某集团
某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。
某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，某产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
某的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。
发展篇
某发展历程
某战略发展的三个阶段
名牌战略阶段（1984年——1992年）
特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年——1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年——）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
某发展的历程
1984年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。
1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。
1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在某工业园西侧征地160亩建立了某开发区工业园、某信息产业园。1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国某工业园。
我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。
三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“某的国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移
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