大型集团绩效考核体系设计方案.pptx

大型集团绩效考核体系设计方案;;绩效管理的定义;价值评价是价值理论循环中的重要一环;;绩效管理的出发点是战略,但同时与流程和组织也密不可分;企业的绩效管理是实现发展战略与使命的重要保证;同时，绩效考核可以引导职员向公司所需要的方向发展;绩效考核在人力资源管理中的地位;高效的绩效考核体系是实现公司战略目标的重要工具;绩效考核体系应该……;;;组织希望的

工作结果;绩效管理：“绩效”=“结果”+“过程”;绩效考评与绩效管理;绩效管理的基本程序;绩效管理的目的;绩效管理对职员个人发展也具有非常重要的意义;绩效考核结果广泛应用于人力资源管理的诸多职能，直接影响着其它职能的有效发挥;绩效考核体系与能力素质模型综合应用示例;;KPI（关键绩效指标）及其作用;关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素;在整个绩效考核体系中，KPI体系是最为有效的绩效衡量标准，也是绩效考核体系运转的基础;健全的绩效考核体系应基于KPI指标体系之上;关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合;一种有效的KPI设计工具：平衡计分卡;;绩效考核体系与五个三共同体的关系;;计划预算管理与职责授权管理对绩效考核的影响;五个三共同体中价值链会影响考核主体的变化;绩效考核体系与八个模型之间的关系;新的研发设计小组管理模式提出了全新的绩效考核方式;五个三共同体中四个主体在绩效考核方面的应用;;xxx集团绩效考核现状;集团绩效考核问题----指标体系;考核中虽然套用了平衡记分卡的形式，但考核指标制定不科学;也没有形成系统的KPI指标库;绩效考核的标准不太明确，造成打分时主观成分过多;集团绩效考核问题----绩效计划;组织（组织负责人）与个人的绩效指标的联系并没有明确建立;;同时，对个人年度考核的缺失导致管理层及中坚层年度绩效任务书

执行不到位;集团绩效考核问题----绩效执行与绩效考核;对部门的考核较为弱化;部门作为企业战略的执行单元，对其考核是保障企业实现战略目标的有效手段;部门负责人的绩效考核与部门绩效考核的概念混淆;考核过程的监督力度弱;考核主体单一，不利于职员绩效的公正体现;;集团???效考核问题----绩效考核结果的应用;考核失效引发了一系列问题，考核结果的客观性得不到充分体现;集团目前的考核得分平均化，对奖金的影响不大，不能起到应有的作用;职员的薪酬晋升与绩效的关联性不强;;;从整体上来看，目前的考核体系还有待完善，特别是考核结果应用不足，从而难以实现有效的管理;绩效考核方面的设计建议;;;绩效考核指标是企业战略管理的工具—把集团战略目标与职员个人的工作联系起来;xxx集团的平衡计分卡VS科学的的平衡计分卡;平衡计分卡是一种科学的绩效考核指标设计方法;平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联;通过对战略体系与战略目标的分析，寻找CSF，提炼出集团组织KPI;;

客户关系;;客户价值宣言：;五个三共同体包含的战略思想明确了集团“内部运营面”方面的主体（续）;五个三共同体包含的战略思想明确了集团“内部运营面”方面的主体;xxx集团“学习成长面”方面的主体;

客户关系;;;财务面的关键成功因素;;提高投资报酬率;关键成功因素;;增加客户价值和盈利水平;提高客户的满意度;;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续1）;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续2）;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续3）;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续4）;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续5）;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续6）;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续7）;内部运营面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续8）;学习与成长面的关键成功因素;4.1;学习成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（续1）;学习成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（续2）;学习成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（续3）;;xxx集团目前经营管理特点;xxx集团目前经营管理特点:推导出绩效考核要点,作为绩效考核指标设计的基础;从集团当前的经营特点推导出的绩效考核指标;;xxx集团组织指标库的形成;;从平衡计分卡到五口***维度：“五口***”与平衡计分卡是实现同一目标的两个不同角度体系框架;从平衡计分卡到五口***维度：平衡计分卡设计指标，转化为五口***进行应用;组织绩效考核指标库(系统版)示例;组织（中心/公司/部门）指标库的应用;xxx集团组织绩效考核指标筛选方案;xxx集团组织绩效考核指标筛选方案：评价维度;序号;组织考核指标权重的确定原则与思路;组织绩效考核指标方案示例（财务管理部）;;职位