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组织设计与工作分析

课程进展组织设计与工作分析导论组织目标与结构设计组织设计外部因素组织设计内部因素组织决策与组织冲突组织业务流程设计与再造工作分析程序基本工作分析方法人员倾向性的工作分析方法工作倾向性的工作分析方法工作分析的结果及应用考试复习

——组织结构好比房子的框架01——层级好比房子的楼层分布02——部门好比各个不同的房间03——岗位设置就是在各房间摆椅子04——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件05一个组织好比一座房子

组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。

组织的构成明茨伯格的组织架构理论技术核心——从事组织基本活动技术支持——审视环境、寻找机会、促进技术创新高层管理——指明方向、制定战略中层管理——执行与协调行政支持——组织维护、保持组织顺畅运行

情境维度：影响组织维度的组织背景结构维度：描述组织的内部特征

组织设计的维度结构维度(变量)04集权化03职权层级01规范化06人员比率02专门化05职业化

组织设计的维度组织技术环境组织文化目标与战略组织规模(size)情境维度(变量)

组织目标与组织有效性组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能如何评价组织的有效性？——Contingency

1目标评价法目标设定目标评估2资源评价法资源获取资源整合资源管理4Stakeholder评价法所有者、员工客户、供应商、政府3内部过程评价法积极的组织气氛合作与信任员工的学习成长有效性的权变评价

组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。正式报告关系（权力层级与管理幅度）分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）涉及关键要素OrganizationalStructureHowjobtasksareformallydivided,grouped,andcoordinated.整合系统（部门间沟通与合作）组织结构的概念

组织内部信息联系横向信息系统直接联系：部门内部联络员任务小组(taskforce)：解决临时问题专职整合员(integrator)：独立性项目团队：长期的任务小组营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织人事采购生产营销横向联系纵向联系

工作活动职能设计职能分工部门组合职能式事业部（产品、客户、地区）矩阵式报告关系管理层级管理幅度权力分配组织设计方案

职能设计（步骤）按照行业、流程或参照标杆确定基本职能根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）确定关键职能（宗旨、损失）银行组织设计公共事业百货公司会计商品销售人力资源营销采购会计基本建设人力资源采购第一步确定工作活动（职能设计与分工）报告关系部门组合审计法律营业部人力资源会计贷款制造企业财务市场生产人力资源采购研发

职能分工（程度）一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率组织设计第一步确定工作活动（职能设计与分工）报告关系部门组合

管理层级的设计分散经营的大型企业集中经营的中小企业组织设计第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次经营决策层专业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次

管理幅度的设计影响因素：下属工作的相似性下属位置的相近性下属工作的复杂性下属工作的易衡量程度主管指导、控制、协调、计划的工作量主管和下属的专业知识和经验主管的授权经验统计法与变量测量法目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大组织设计第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合

权力分配职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡组织设计第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合

职能式产品式客户式地区式矩阵式组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）

职能型优点实现职能部门内部的规模经济促进专业知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适合于只有一种或少数几种产品的组织缺点对环境变化反应迟缓；可能导致决策堆积于高层，层级链超载部门间横向协调差；缺乏创新；对组织目标的认识有局限（部门主义）组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）财务人事研发采购生产市场销售售后服务总经理

产品型优点适应不确