领导者与企业文化建设.pptVIP

第五讲领导者与企业文化建设;【本讲的教学目标】

理解企业在不同的开展阶段，领导者与管理者应该对如何文化进行管理、建设与变革。;主要内容;思考：

不同的开展阶段〔创业、开展、成熟、衰退期〕，企业的领导者与管理者在文化建设上应该注意什么关键问题？;导入案例：DEC公司;Schein眼中得到DEC;信奉的信念和价值观：;根本假设：;6.销售产品唯一有效的方式是，找出客户的问题是什么并解决这个问题。即使这意味着销售量变少或推荐其他公司的产品；

7.人们能够并且愿意承担责任并继续采取行动，而无论它是什么；

8.如果有几个产品竞争，那么市场是最好的决策者

9.即使公司变得非常大并且出现差异性，保持局部中央控制也比分散更理想。

10.DEC公司工程师“最了解”什么是最好的产品;一、领导者如何创立文化;文化的创立过程;二、领导者如何根植与传播企业文化;〔一〕主要的根植机制;2.领导者对关键事件和组织危机的反响

小汤姆.沃森对犯错的态度；张瑞敏砸冰箱；强生的泰诺胶囊事件；奥尔森危机时的态度

3.领导者如何分配资源—管钱的态度与常规做法

4.有意识地角色示范、教授和指导—领导者外在行为的重要性

5.领导者如何分配奖赏和职位—说明哪些是重要的

6.领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工—重要的根植与强化机制;〔二〕次要的成形和强化机制;在组织的成长阶段，组织的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者，而不是文化的创立者；它们是文化根植的次要机制，只要当它们与前面的主要机制保持一致时，才能奏效。

一旦组织趋向成熟和稳定，这些机制也同样会成为主要的创立文化的机制，限制到未来的领导者。;三、组织中年期的文化管理;职业/职能分化

区域分化

产品、市场与技术的分化

部门分化

职级分化;〔一〕以职业/职能为背景的亚文化

不同亚文化的差异来源于职业的教育背景、以及选择不同职业的个性差异、还有职业的社会化影响。

领导者亚文化分歧的应对

了解亚文化的存在

员工轮岗

创立跨越边界的团队

沟通为王

谦恭的态度、认识与尊重亚文化的差异，能够对差异进行整合与协调;〔二〕以不同区域为背景的亚文化

〔三〕以不同产品、技术或市场为背景的亚文

〔四〕以不同事业部为背景的亚文化

〔五〕以不同管理层级为背景的亚文化

案例：联想的文化整合问题;四、领导者如何变革组织文化;1.通过普遍的开展和特殊的开展进行渐进式变革

普遍开展：一些价值信念在行动中会发生演进与变化。

DEC“做正确的事情”→“做特定团队想做的事情”。

特殊开展：源于组织对外界特殊环境的适应，以及不同部门对环境的适应。亚文化由此酝酿;2.通过洞察问题进行小的变革演进〔文化的自省与修正〕

前提：领导者有洞察文化劣势的意识，并愿意去介入改变

3.对具有不同文化特质的人进行系统的晋升〔混合变革法〕

这样的人属于旧文化，但是是新生文化要素的代表

4.从选定的亚文化中进行人员的系统晋升

“混合变革法”的延伸，它在组织的开展中期更为有效。;5.通过技术引导变革

引入新的工作的方法，促使人们产生一种有别于以往的思维方式和行为方式

6.引进外来者进行文化变革

〔1〕组织绩效降低、市场失败，组织产生危机感，成员有强的焦虑感

〔2〕支持旧文化的规章、信念和一些象征物开始崩溃

〔3〕组织为了解除危机从外部引入具有新文化信念的领导者

〔4〕旧文化的拥护者与新的领导者之间产生冲突

〔5〕危机缓和，新领导赢得信任，新领导在冲突中获得成功，新的文化开始得到根植，并通过一系列的活动得到强化。;7.通过丑闻或神话破灭进行文化变革

组织对外宣称的价值观与指导日常实践的真实的价值观不一致，长此以往会出现丑闻与危机

8.通过转型进行文化变革

转型，即文化转换。需要坚决的变革领导者来发起。“强迫”是转型的关键

9.通过合并与收购进行文化变革〔战胜或优化〕

10.通过重组与复兴进行文化变革