企业管理诊断报告书.pptx

企业管理诊断报告书;重要说明;;《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业管理诊断报告》

《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业问卷调查报告》

《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业组织结构及管理流程设计报告》

《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业职务说明书汇编》;战略诊断;自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势;但是，对比ＸＸＸＸ企业取得成功的主要关键因素，ＸＸＸＸ现有的资源和能力还存在较大差距;尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比;员工对ＸＸＸＸ行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度;战略诊断;从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业增长的首要因素;公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导;战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势;战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为，注重短期的财务指标;目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强”与“做大”的关系尚未明晰;低;建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键;企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合，才能实现成功转型;组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排;公司目前处于组织成长期的“督导”阶段;市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强;行政中心组织结构、岗位设置及现存问题;营销中心组织结构、岗位设置及现存问题;生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题;组织结构诊断;目前，高层管理者中存在着一些问题……

很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心;缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人的最优无法保证整体最优;多头指挥和越级管理造成指挥系统低效;;部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生;职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位??作的开展;;经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事的现象;部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运营效率造成损害;根据以上分析，我们认为公司目前面临的主要问题是——管理执行力偏弱;管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现，必须予以重视和强化;公司目前虽然也有很多制度，但制度形成过程不系统;制度的推行缺乏管理者的支持与合适的评价、激励机制;制度执行不严也表明ＸＸＸＸ公司规章制度的执行方法有待改进;制度没有得到及时的更新完善;缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏制度意识和责任感;高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足;运作管理诊断;公司近两年开发出了一些新产品，对提升公司效益起到了一定的作用，但也存在不足之处;信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路;项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展;利益共享机制没有建立，导致生产部门、营销部门对研发的新产品试制和销售工作难以有效支持;新产品开发成功和失败的因素;采购业务流程不规范，存在一些不必要控制环节同时又缺少关键环节;在供应商管理方面，没有系统的供应商评价和选择程序;采购基础工作不扎实影响了采购工作的效率;生产部职能弱化，缺乏应有的权威地位;销售和生产部门信息沟通不畅，销售的需求通过企管部传递到生产部，增加环节，降低了效率;由于生产部缺乏对生产分厂有效的管理手段，对生产中出现的问题很难采取有效的措施;公司没有对生产数据进行全面深入的分析，难以及时发现生产中出现的深层次问题;现场管理水平有待提高，特别是要提高基层管理人员的工作积极性;计量不准确影响分厂间的成本计算，掩盖了一些管理上的问题;目前的质量问题主要是优/一等品率不稳定，原因在于生产人员人心不稳定和现场管理水平低;质量改进情况不佳，导致了质量管理水平在原有水平上徘徊;公司生产运作中存在问题的主要根源在于计划、执行、控制的不落实和不到位;长期以来，带有计划经济色彩的生产观念仍在企业的生产经营中有所体现，市场营销观念仍未完全树立起来;未能建立起完整的市场信息管理体系，缺乏信息沟通和共享机制;

市场定位;;营销业绩考核与激励机制存在缺陷，营销队伍工作质量不高;财务管理诊断;会计核算功能较健全，财务管理职能发挥不足;;财务监督以事后控制为主，未起到参与决策和事前、事中控制与监督的作用;缺少应收账款信用政策和信用管理，应收账款控制制度不健全;对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。;人力资源管理诊断（一）;人力资源管理是一个系统，由很多环节组成；其作用在于激励员工，增强工作积极性和对工作的满意度;ＸＸＸＸ尚无系统地根据发展规