绩效考核中出现的问题.pptxVIP

绩效中出现的问题主讲：禹静

服中心工作完全量化之后，如何避免影响团队凝聚力服中心工作完全量化之后，对于上级追加的工作，我们如何让员工积极配合。比如排寒假班课表，或者制作流程等不能计算在工作量之内，但是的确需要员工要花时间去做。没有必要每月考核一次，而且有些部门在进行日考核月的绩效考核是否真正起到了激励员工的作用，如果绩效奖金拿到7块钱，是不是意味着工作差强人意。层主管绩效为什么不能公布？知春路问题

万信绩效问题如果一个部门有两个员工的表现都是非常优秀的，但是按规定一个部门只能考核出一个最优秀的拿到120,这样的话对另一个员工来说是不公平的，而且不可能出现这个月他第一，下一个月另一个第一，这样有失公平合理性。可以培训一下如何公平合理的给员工评分，可以不影响员工的情绪。

教务部绩效考核的问题需要随时和员工沟通个人工作，否则可能就会出现绩效自评和初评相差比较大的情况现有的绩效考核体制每月获得奖金有名额限制，对于名额之外的优秀员工不能起到很好的激励。

高德服务中心总觉得到月底的时候很难去做一些考核，因为总觉得有几个人的程度是差不多的，虽然已经在每天的一些详细的记录.01因为现在的考核已用了很长一段时间了，但是自己想去改一下，但是有的时候又怕定的太高.02现在服务中心在实行新的考核制度，但是我们高德现在还没实用，这个考核虽然可以提高大家的工作积极性，是否在内部因为接待家长而员工之间产生一些矛盾（因为我们还没有实行）0304

印刷所绩效考核中存在的问题目前员工绩效考核中存在的问题：不能完全的体现出员工工作的优与劣。不能完全调动员工工作的积极性。评分内容不是很清晰，例如，对于教学点的考核，对于一项满分为10的内容，似乎给8分也行，给7分也行。奖罚力度不明显。

呼叫中心绩效考核中存在的问题因为呼叫中心是按电话量来做绩效，如果一个员工是从中途进入的，那么这个绩效怎么去算。对于绩效考核有以下几点意见,请您参考

世纪城存在的考核问题9月1日开始世纪城实施了新的绩效考核方案。没有什么大的问题，员工的积极性也有提高，新的绩效非常有利于培养我们员工的工作积极性。说，现在的绩效项太局限，只有“报名、收费、调转班、卖书”等一些原客服的工作项，现在服务中心增加了很多的新的工作，如：物品采购、排班等，以后可能还会有更多的幕后工作会由服务中心来接手，这些工作所需的工作时长也非常长，而且也非常能体现一个员工的工作能力，却未被放到绩效考核项中，所以希望我们绩效项考虑的能更全面一些。

1家教事业部提出的问题励的人数比较少。且档次没有拉开。只有奖励，但是对于绩效考核排名最后的员工没有惩罚，有失公允。

教学部主管提出的问题希望考核结果排名不要公布，各组主管自己排名，和员工面谈。考核内容有些繁琐，最好简化

公主坟绩效考核问题员工自评与主管评分各占多少时考核才更合理。2前台工作人员的工作量和奖金（绩效奖）有关，不但可以对员工有个客观的考核同时也能增加员工的积极性。但通过什么方式可以对教学点有个合理的能增加积极性的考核毕竟教学点的工作量是无法量化的。

中鼎绩效考核中的问题于前台现在实施的新绩效，（根据员工的工作量进行提成）我觉得非常好。是我们教学点一直没有一个很好的考核，希望能对教学点做一套可衡量标准高的绩效考核。

事部绩效问题新员工的绩效差的要有再乘系系数（小于１的）。绩效考核要出自于改善而考核，不是为考核而考核。不能将部门的目标横械性地分配给员工，要在行为过程上要求员工。目标一定要与战略相关。目标的相关性要大。

行政部绩效问题在月初为员工设计了考核内容和指标，但是由于主管对当月员工工作量预计不足，导致员工只能集中精力完成相对最重要的工作，而其它工作因精力不够无法完成，这种情形如何进行考核，是否对考核标准进行重新调整？

考核的出发点围绕战略为改善工作而考核，不是为考核而考核，也不是为维持工作而考核。考核结果一定是使我们的整体业绩有质的飞跃。考核指标设计思路：部门的目标不能硬性机械地分解给下属。要合适转化目标，提出工作要求，因为有些责任下属是担当不了的。主管要求员工实现指标的时间要给自己留有余地和弹性。考核指标一定是经过努力能够达到。考核指标可衡量：也就是可以通过方法手段做到公平测量。模糊指标不容易测量。

考核指标设计的相关性设计考核指标的相关性：与岗位职责相关（苏彦）与关键改善项目相关与客户需求相关与业绩相关，与感觉无关。与整体战略相关，局部优秀不一定整体优秀。

绩效评价小议：你认为让一个酒鬼讨厌喝酒更容易，还是让一个酒鬼不喝酒容易？局部绩效＋整体协调＝整体绩效最优绩效不好不完全与心态有关，与工作方法、方式也有关系。绩效结果的奖惩要明显分数集中平均化，没拉开差距。奖励力度不够强，这样的结果：每个人均得不到激励。结论：改变心态难度大，而行为的改变则相对容易，你很难让一个不喜