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第五章组织第一节组织设计目标与原则第二节岗位设定与部门化第三节组织结构设计

剧场里的观众是否构成了组织，为什么剧场里的全体工作人员是否构成了组织思考：

组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。——詹姆斯·穆尼（James·D·Mooney）组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）

第一节组织设计目标与原则一、组织的概念组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。1）组织必须是具有共同的目标，而它自身则是实现共同目标的产物；2）组织活动：把组织内有限的资源以目标为中心合理地进行最佳配置的过程；3）中心工作：设计和健全组织的内部结构；4）组织是具有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和群体精神的结合体；5）组织是与社会环境相互作用，并且有自我调节能力和适应环境发展变化功能的开放性系统。要点

组织的特征目的性实体性系统性环境适应性

1、组织设计的含义组织设计（organizationdesign）是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织目标的有效实现。2、组织设计的目标——组织结构设计合理、科学，从而使组织的运作更具效率。二、组织设计的目标及其影响因素

二、组织设计的目标及其影响因素3、组织设计的影响因素（依据）环境战略技术组织规模与生命周期人员结构与素质

帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。【名家经典】

组织设计的原则

2、统一指挥的原则“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”

3、控制（管理）幅度的原则控制幅度（管理幅度）：指一名领导者能够直接有效地领导的下级的人数。管理层次总经理财务部副总经理生产部副总经理人事部副总经理管理幅度

管理幅度公式：N=n（2n-1+n-1）N:需要协调的人际关系数；n:直接向上一级报告的下级人数。当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。nNnN115100266222318749044481080

摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）

权责对等原则组织中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责任相适应，不能形成“有责无权”或“有权无责”的现象。因事设置与因人设置相结合“事事有人做”，“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。

组织设计的任务1）职务分析与设计：2）部门划分与层次设计：3）结构形成：是组织设计的最基础的工作；根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。

岗位设定是对组织内两人以上所从事的类似工作或个别从事的个别工作进行研究，以确定一定职务的工作内容和工作数量，以及该职务所具有的职责、职权和所需要的技能。岗位设定

三、部门化第二节岗位设定与部门化组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则

（二）组织部门化的基本形式1、职能部门化——广泛采用的方法人事部总经理助理财务部生产部营