危机管理与突发事件应对.pptVIP

*第61页，共97页，星期日，2025年，2月5日*３、转移视线议题转换制造事件公共性创造性互惠性规则十三:东方不亮，西方亮第62页，共97页，星期日，2025年，2月5日*三、价值之维最大的困境：价值缺失信任是是对话得以发生、持续并产生结果的前提，是真正的交流的基础、理解的源泉。惟有信任才能使所有卷入危机的人走到一起，成为命运的共同体，尊重彼此的完整性。信任是基于信守有效承诺和始终如一行动，进行建立利益均衡关系的一种互惠机制。第63页，共97页，星期日，2025年，2月5日*（一）顺应路径于极端、纷乱之间取其中道“变而应之”、“火发其内，应之于外”宏观顺应：危机发展观微观顺应：尊重和妥协第64页，共97页，星期日，2025年，2月5日*很多政府在遭遇危机后，一开始对媒体和老百姓很傲慢，甚至很蛮横，到后来被全国上上下下的舆论痛打得不行的时候，才开始服软、示弱，而这个时候一切都已经来不及了。用了顺应这个词，就是想强调：先示弱，然后才能逞强。在危机之下，要自觉承认自己是有限政府，而不是全能政府。第65页，共97页，星期日，2025年，2月5日*１、倾听世界上最美的动作舆情监测系统被还原的力量面子规则十四:要点灯，不要点火第66页，共97页，星期日，2025年，2月5日*我们到危机现场之后，常常发现当地的领导班子内部对于危机本身还没有形成基本的共识，原因就在于领导同志没有到一线去倾听，而派到一线的同志，要么是不倾听，要么是假倾听。不倾听就是拿着文件去了一线，跟百姓说：我们的规定是……我们的条款是……这会激发人们的对抗情绪。第67页，共97页，星期日，2025年，2月5日大多数人的期待和欲望是在诉说当中释放掉的，其实倾听就是回到人本身来解决问题，特别是跟具体某一个老百姓沟通的时候，他要求的条件，你不可能全答应，那么你倾听他说话的条件都不能答应吗？倾听就是给百姓面子、尊严的过程。第68页，共97页，星期日，2025年，2月5日*第29页，共97页，星期日，2025年，2月5日*事实导向价值导向告知疏导转换迎合引导重建充分告知有效承诺告知真相转移视线规避危机黑洞协同核心利益相关者共同利益关爱弱者倾听议题管理公共利益大局利益还原真相重建信任一级路径二级路径危机第三方介入前后一致合作非对抗补偿与救赎三级路径三生万象重构话语秩序晶化舆论第30页，共97页，星期日，2025年，2月5日*事实判断取向－－告知、疏导与转换价值判断取向－－迎合、引导与重建最根本的策略：在事实与价值之间寻找诉说的机会危机事实－－象征性现实－－负向价值－－正向价值第31页，共97页，星期日，2025年，2月5日*二、事实之维铅笔画的边界参与性原则：共同寻找真相——寻找便寻见，敲门便开门如果鬼叫门：合理避责与战略自责第32页，共97页，星期日，2025年，2月5日*第33页，共97页，星期日，2025年，2月5日*（一）告知路径单极话语被公共舆论检验的过程3T原则：罗杰斯特主动告知迅速告知全部告知第34页，共97页，星期日，2025年，2月5日*什么是告知？就是事情出来之后，把话说清楚。问题的关键在于，谁站出来说清楚，这是至关重要的，一定要当事人自己站出来把话说清楚。举一个例子，非典期间北大人民医院隐匿疫情不报，被央视给曝光了。很快三十多个记者到北大人民医院采访，找院长，院长关机；找书记，书记出差；找业务院长，业务院长说你找行政院长；找行政院长，行政院长说你找办公室吧；找办公室，办公室说你找宣传科吧；找宣传科，宣传科说我们的宣传科只管医院内部的橱窗建设，不管外宣。这三十多号记者连一个北大人民医院的直接当事人也没有找到。第35页，共97页，星期日，2025年，2月5日*各位现在想想，如果你是记者，早晨九点多在台里、报社被留了作业，下午四点多该结稿了，作业还没写完，你会怎么办。于是有记者在北大人民医院小南门采访了一个卖冰棍的老太太。记者问：这事出了以后，吕院长最近有没有上班啊？老太太说：没看见。记者又问：您多长时间没看见院长了？老太太说：搞不清楚。记者说：估计有俩礼拜没有？老太太说：差不多吧。记者再问：您愿意告诉我您的名字吗？老太太说：我不愿意。第二天一篇报道就出来了：据北大人民医院内部一位不愿意透漏姓名的人士说，事发之后该院院长已半月有余未在公开场合露面。大家看这报道里哪一点是假的呢？第36页，共97页，星期日，2025年，