项目管理执行与保障基础概念培训PPT课件.pptxVIP

项目管理执行与保障宣讲人：XXX时间：20XX.XX工程建设|项目管理|质量管理|公司宣传|工程介绍

目录CONTENTS01基本概述02质量管理qualityassurancequalityassurance03团队建设Teambuildingteamtranslate04项目沟通item;article;clause;subjectofentrybasicconcept;fundamentalview

01基本概述performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomes

没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排。没有提出质量要求，没有质量保障措施。把执行人当作机器，没有进行团队建设。忽略了协调、配合工作。没有做到责任到人。沟通的及时性和准确性没有保障。执行没有与计划和控制很好地结合。沟通的及时性和准确性没有保障。执行没有与计划和控制很好地结合。问题一问题二问题三问题四基本概述

02质量管理performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomes

为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要的呢？为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题……质量管理

产品也包括服务，质量满足明确或隐含需求的全部属性。质量计划确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它。质量对象质量管理

质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进。确定项目质量管理目标。有选择地确定项目质量管理的重点对象质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进。确定质量标准和允许的偏差范围。制定项目质量保证措施。制定项目质量控制措施。确定质量标准和允许的偏差范围。制定项目质量保证措施。制定项目质量控制措施。质量管03团队建设performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomes

项目经理职员职员职员总经理职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理团队建设

组织结构项目特征职能型矩阵型项目型项目经理权限机构中全职安排到项目中的人员比例项目经理的角色项目经理一般被授与的头衔负责项目管理的管理人员很小或没有弱矩阵型兼职全职全职兼职兼职项目协调人/项目负责人项目协调人/项目负责人项目经理/项目执行官项目经理/工程经理项目经理/工程经理全职全职兼职兼职兼职平衡矩阵型强矩阵型有限低到中等中等到高高到几乎全部基本没有0~25%15~60%50~95%85~100%团队建设

优点缺点职能型矩阵型项目型项目经理没有正式的授权，控制范围有限；职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会更强调职能方面的特殊性；多个项目间难以区分优先级；跨部门协作困难,缺少灵活性；项目组成员对项目缺少承诺；沟通复杂，通常效率不高；项目经理对项目资源控制程度较高；对突发事件响应快；对关键资源的使用更高效；跨职能部门的协调会更好；对时间、费用、质量方面的平衡会更好；人员配置更灵活；项目经理的控制力度高；项目组内效率高，决策更快；人员对项目忠诚度高，目标一致，易于培养团队精神，“政治”问题少；对技术专才容易管理；相似的资源可以集中化管理；整个机构资源利用率较高；对员工有清晰的职业发展方向；管理成本低；能兼顾处理日常事务；所需的管理人员较多；双重领导问题；结构复杂；项目优先级问题更容易引起冲突；沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高；人员评估困难；管理成本较高；项目结束后人员无归属；不利于培养和管理各类别人才；设施和职能的重复和浪费；团队建设

好的团队心齐，知道共同的目标，目标统一。团队士气高，成员心态积极、上进。令行禁止，配合良好，协作、互助成为行为上的习惯成员间关系融洽，如“兄弟般”。团队有凝聚力、荣誉感，为了到达目标成员甚至不惜牺牲个人利益。成员工作能力较强。差的团队各有各的目的，往往导致工作难以推动、问题难协调。推诿、扯皮，都怕担责任，配合不良。议而不决、决而不行、行而不果。相互间很较大的距离感、陌生感，感觉生硬，互相不满。有团队之名无团队之实，“不象个团队”，人心涣散。个人工作能力参差不齐，部分人的能力达不到要求。团队建设

结果对已方利益的关注对双方关系的关注撤退求同存异折衷解决问题强迫Lose-LoseLose-LoseLose-Los